内部价格转移的几种常用的内部转移价格

终极吃货J先生 2024-06-22 20:31:12
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一、市场价格
以市场价格定价相当于在企业内部引入市场机制,能够较为客观地评价各个利润(投资)中心的经营成果。对于“出售”部门:按市场价格转移半成品是其形成部门利润的必要条件。对于“购入”部门:易于计量其对企业整体利润所做的贡献,同时,也有助于半成品和劳务的内部转移或外购的决策。优点:“购入”的责任中心可以同向外界购入相比较,如内部转移价格高于现行的市价,它可舍内而求外,不必为此而支付更多的代价;“出售”的责任中心也是如此,应使它不能从内部单位比向外界出售得到更多的收入。这是正确评价各个利润中心经营成果的一个重要条件。换言之,也就是在企业内部引进市场机制,使其中每个利润中心实质上都成为独立机构,各自经营,促使其更好地发挥生产经营主动性,最终再通过利润指标来评价与考核它们的经营成果。二、以“成本”作为内部转移价格
从企业整体的决策角度来说,转移价格的制定应根据卖方的生产能力利用情况。如果卖方的生产能力没有充分利用(闲置),可以按变动成本转移;无闲置生产能力的卖方应以市场价格制定转移价格。以变动成本作为转移价格的主要问题是:
(1)这种转移价格会使“购买”部门过分有利;(2)由于对责任中心只计算变动成本,因而不能利用投资利润率和剩余收益对该中心负责人进行业绩评价,因而只能限用于成本中心;(3)如果简单地将一个责任中心的变动成本转移给另一责任中心,将不利于激励成本中心经理控制成本。为此,可以采用“变动成本加一笔补偿”的办法来制订转移价格。可供选择的成本定价有:以变动成本为基础的转移价格、以完全成本为基础的转移价格、以实际成本或标准成本为基础的转移价格。1.以完全成本为基础的转移价格
缺点:采用完全成本制定转移价格不一定会使公司利润最大化。优点:
(1)这些成本信息可从公司记录中找到;(2)它使卖方获得贡献毛益等于完全成本超过变动成本的差额,这会在一定程度上鼓励卖方进行内部转移;(3)与变动成本相比,如果转移的产品需要开发、设计工作,而这些成本被包含在间接费用中,在这种情况下,使用完全成本能够合理地计量到这些间接费用。2.成本加成制定转移价格
这里的成本可以是变动成本,也可以是完全成本。在半成品无外界市场,或者无法及时取得中间产品的市场价格时,一般普遍采用成本加成的价格替代市场价格。3.实际成本或标准成本
如果以实际成本作为转移定价的基础,卖方部门任何差异或低效率都会传递给买方部门。分离这些差异对买方部门是个复杂的问题。因此,在以成本为基础的转移定价方法中,常常采用标准成本作为转移价格定价的基础。三、双重内部转移价格
定义:所谓双重的内部转移价格,是指对产品(半成品)的供应和耗用单位分别采用不同的内部转移价格作为计价基础。采用双重内部转移价格的原因:
必要性:当转移价格的定价在交易过程中没有给卖方部门带来利润时,转移价格的定价将起不到鼓励卖方部门从事内部交易的作用。因此,为了较好地满足买卖双方在不同方面的需要,激励双方在生产经营方面充分发挥其主动性和积极性,可以采用双重的内部转移价格来取代单一的内部转移价格。可能性:转移价格主要运用于业绩评价和考核,因而双方采用的价格无需一致,当然,在计算企业的总成果时,应扣除由双重内部转移价格之差所形成的“内部利润”。采用双重内部转移价格的具体办法:
1.将以内部交易为主的卖方部门设计为一个成本中心。由于成本中心的经理一般只对成本,而不对收入负责。因此,转移价格定价不影响对部门经理的业绩评价。而买方部门则作为一个利润中心。2.一个既有内部往来又有外部客户的供应中心,当经理有定价权时,确定为利润中心,当经理无定价权时,将其内部交易确定为成本中心。这样,评价外部交易的业绩时,可以把这个中心看作利润中心,评价内部交易的业绩时,则将其看作成本中心。采取双重转移价格定价方法的优点:能够使卖方部门获利而买方部门仅负担成本,或者卖方部门以成本加一定的利润作为内部转移价格,而买方部门只支付该产品的成本部分,差额可以记录在一个专门的集中核算的账户中。这种方法为买方部门留下成本数据,且通过转移价格向卖方部门提供了利润,这就会鼓励内部交易活动。四、协商转移价格
定义:以正常的市场价格基础,定期进行协商,确定一个双方可以接受的价格,称为协商的市场价格。优点:协商的转移价格可以使部门经理如同独立公司的经理那样从事管理,从而保留了部门经理的自**。缺点:(1)在协商过程中可能会浪费经理人员的大量精力,而衡量业绩的最终价格也许取决于经理的协商能力,而不是从对公司最有利的角度考虑,从而达不到目标的一致性。(2)采用协商的转移价格可能发生公司的最高管理当局直接干预转移价格的定价情况。这将使部门经理丧失自**,削弱分权管理的优势。不过,当转移价格的定价问题不经常发生时,直接干预的好处也许会超过其成本。五、共同成本的分配
共同成本:主要指的是辅助生产部门为生产部门提供服务所发生的成本,这些服务使各生产部门,包括企业的管理部门共同受益。传统的共同成本分配方法的不足:
【案例分析】
某公司1月份实际发生维修成本21 000元,实际维修小时共20 000小时(为第ⅰ生产部门和第ⅱ生产部门各维修10 000小时)。据此,1月份分配给各有关生产部门的维修成本,可计算如下:
分配率=21 000÷20 000=1.05(元/时)
应分配给第ⅰ生产部门的维修成本:
10 000×1.05=10 500(元)
应分配给第ⅱ生产部门的维修成本:
10 000×1.05=10 500(元)
2月份实际发生维修成本19 000元,实际维修小时共16 000小时(其中为第ⅰ生产部门维修10 000小时,为第ⅱ生产部门维修6 000小时)。据此,2月份应分配给各有关生产部门的维修成本,可计算如下:
分配率=19 000÷16 000=1.1875(元/时)
应分配给第ⅰ生产部门的维修成本:
10 000×1.1875=11 875(元)
应分配给第ⅱ生产部门的维修成本:
6 000×1.1875=7 125(元)
采用上述方法进行维修成本的分配,不能明确区分经济责任,正确评价和考核各有关部门的工作成果。改用所谓“二重分配法”克服传统分配方法的缺点,一律按预计分配率分配。 20210311
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