华为“蓝血十杰”有哪些人？

六十多年过去了，如今世界已经进入了互联网时代。互联网以其便捷的无时、无事、无所不在的信息沟通和交流，以及海量的信息资源传送、呈现、挖掘和共享，正在颠覆书籍、报刊、音像、分销、零售、中介等行业的传统经营**，并对物流、金融、**疗保健、教育等越来越多的行业造成巨大冲击。有一种流行的观点认为，在互联网时代，过去的工业科学管理的思想和方法已经过时了，现在需要的是创新，是想象力，是颠覆，是超越。真是这样吗？科学管理过时了吗？我们真的不再需要基于数据和事实的理性分析和精细管理了吗？我们向蓝血十杰学习什么？要回答互联网时代需要什么样的管理，首先要搞清楚蓝血十杰;为现代企业管理贡献了什么，我们应当向蓝血十杰;学习什么？蓝血十杰对现代企业管理的主要贡献，可以概括为：基于数据和事实的理性分析和科学管理，建立在计划和流程基础上的规范的管理控制系统，以及客户导向和力求简单的产品开发策略。蓝血十杰在战时陆军航空队统计管制处的卓越表现，使他们养成了一种对数据和事实的信仰，他们把这种信仰和工作方法带到了福特汽车公司，根本改变了福特公司基于直觉和经验的管理**。按照蓝血十杰的管理哲学，事实都是可以度量的，不能够度量的事情就不是事实，只是一种现象。他们要求从经销商的销售能力，到广告的效果，每一件事情都要有数据，每一个问题都要有一个数字作为答案。例如，品质就是一个必须用数字度量的事实，为此，蓝血十杰专门设计出一套品管系统来统计新车的瑕疵情形，并据此确立了一项标准：一部车如果瑕疵**超过三十五点，就不应该出厂送到经销商手上，缺一个零组件等于二十点。事实上，基于数据和事实的理性分析和决策，本质上是一种批判性思维，这是一种客观的、公正的、态度谦逊的和不带成见的思维方式。而批判性思维恰恰是创造性思维的出发点。可见，科学管理与创新并非是对立的，二者遵循的是同样的思维规律。今天的互联网作为工具，可以使工业管理减少层级，简化管理，提高及时、准确、快捷的服务，使从铁到汽车，从出厂到生命后周期，更科学更合理。当蓝血十杰最初接手福特公司的企划部门时，公司的管理可以说是一团紊乱。没有可以作为决策依据的资讯，没有明确的组织形态，在福特公司四十四年的历史中，从未有过账目稽核。而同城的竞争对手通用汽车公司，已经在总裁斯隆先生的领导下建立起了分权经营，集中控制;的大公司的组织与管理控制体制。于是蓝血十杰将全部身心投入到公司的改造中，他们建立了财务控制、预算编列、生产进度、组织图表、成本和定价研究、经济分析和竞争力调查等，这些构成现代企业管理体系的基本要素。他们扩展了主计长的职能，使之承担起从事计划、预测以及进行数量分析的职责。他们推动了公司利润中心的设立，建立了正确评价业务部门绩效和监控业务部门运作的标准，所有这些都已成为现代企业管理控制系统的基本构成要素。他们重新定义了财务部门的功能，将其重点从审计、会计、现金管理等传统领域，转向持续不断地评估公司的成本、价格和利润、经销与服务的效率，以及长期规划和重大资本投资的财务分析。从技术角度讲，蓝血十杰在新产品开发方面是外行，通常认为他们对资产负债表要比产品蓝图在行，对生产单位成本比设计细节更加清楚。但这些技术外行所具有的理性思维品质，使他们生性对市场预估比对产品的奢华配置和发布会的炒作更感兴趣。蓝血十杰主持开发的猎鹰;牌小型轿车大获成功的案例，雄辩地说明了客户导向和力求简单的开发策略对于新产品的成功是多么重要。猎鹰的产品概念最初来自德国大众的甲壳虫;轿车销售持续增长所引发的关注，一个直接的问题是：到底都是什么人在买甲壳虫轿车？市场调查的结果使那些持底特律固有成见的高管们大吃一惊，买甲壳虫车的不是所谓缺乏品味的低收入群体，而主要是律师、**生、大学教授。这意味着汽车产业中存在一个尚未开发的新市场。在随后的四年中，蓝血十杰又让福特事业部的设计师们进行了十四次市场调研，访问了成千上万的美国民众，向他们询问对汽车从气缸数目、车身长度、乘客人数到耗油量的意见。从而，不是凭直觉而是根据所得到的事实做出了新车的关键参数决策。结果猎鹰推出后一炮而红，成为当年最畅销的车款。而与之形成鲜明对照的是号称凝聚了底特律汽车人梦想开发出的艾德瑟;牌轿车，却总共亏损了两亿五千万美元，成为当时美国汽车产业有史以来最惨重的失败。这就是我们今天还需要向蓝血十杰学习的原因。要学习他们对数据和事实近乎宗教崇拜的科学精神，学习他们从点滴做起建立现代企业管理体系大厦的职业精神，学习他们敬重市场法则在缜密的调查研究基础上进行决策的理性主义。西方公司自科学管理运动以来，历经百年锤炼出的现代企业管理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富。我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。只有建立起现代企业管理体系，我们的一切努力才能导向结果，我们的大规模产品创新才能导向商业成功，我们的经验和知识才得以积累和传承，我们才能真正实现站在巨人肩膀上的进步。**企业没有经过科学管理运动，我们在企业的运营管理中习惯于依靠直觉和经验进行判断，决策的随意性很大，总愿意创新和尝试新事物、新概念，缺少踏踏实实、板凳宁坐十年冷;的持续改进精神。因此面对不确定的未来，我们在管理上不是要超越，而是要补课，补上科学管理这一课。华为公司管理存在的问题和挑战
从1998年起，公司投入数十亿美元，邀请ibm等多家世界著名顾问公司，先后开展了it s&p、ipd、**c、ifs和crm等管理变革项目，在任总制定的削足适履;先僵化、后优化;方针指导下，经过十几年的持续努力，取得了显著的成效，基本上建立起了一个集中统一的管理**和较完整的流程体系，支撑了公司进入了ict领域的领先行列。但是，管理变革和建立现代企业管理体系的艰巨性和复杂性远远超过了我们最初的估计，而且随着公司全球业务的扩展和新的奋斗目标的提出，公司管理不断面临新的挑战。目前公司管理仍然存在一些难点问题。一是跨领域、跨部门的端到端的主干流程的集成和结合部的贯通，仍是目前最大的短板。通过重新回顾公司在引进it sp、ipd、**c、ifs和crm等管理变革项目时顾问为华为设计的框架和导读，我们发现当时出于种种现实考虑而舍弃的一些重要模块，如：ipd的组合管理、产品配置包、配置器和市场管理；**c中与服务、交付的集成和全球供应网络布局；crm的高优先级能力框架和客户细分；ifs的机会点到现金业务全视角拉通、战略到执行的集成和责任中心定位；it sp关于华为未来业务**的定位和演进等等，正是目前管理体系中缺失的要素，应成为下一步管理变革的重点。我们要把公司级的管理变革进行到底。二是公司运营管理与业界最佳实践还存在较大差距，已经成为制约公司市场竞争力提升的短板。去年，it与流程优化部通过与e公司的对标，针对从客户po下达到生成订单，生产订单到备货完成，任何产品从订单到全球任意站点，软件从订单到软件加载，以及设备进站到验收的周期，提出了五个一;目标。供应链和gts根据任总的要求同时发起了账实相符;管理变革项目。五个一;以及账实相符;目标的实现，涉及从产品配置简化，产品配置打通，业务场景分类和简化，全球供应网络布局优化，从销售要货到**仓再到站点的计统调**变革，交付上erp，**d变革等多个管理变革项目的集成，问题覆盖范围广，改善难度较大。三是如何实现向以项目为中心的管理转型。公司的运作正在从以功能部门为主的运作方式，逐步向以项目为中心的运作方式转变，客户、研发、服务和变革项目将成为未来业务运作的主要形态。如何建立项目组合、项目群和项目的**管理体系；如何通过gts和供应链的早期介入拉通项目的端到端运作，实现真正意义上的项目经营；如何确定各类项目的责任中心定位并围绕定位合理授权；后方支撑**如何响应来自项目的炮火呼唤，通过前方拉动、推拉结合，实现资源的高效配置，等等，都是需要深入研究和通过实践探索解决的管理难题。四是简化管理问题已经提上日程。公司以客户需求为导向的经营方针，使得快速响应客户的个性化和多样化需求成为公司的差异化市场竞争优势。然而随着业务和组织规模的不断扩张，这种商业**也使得经营管理日益复杂化。同时产品配置包复杂、配置器搞不好的老大难问题，又进一步加剧了管理的复杂性。最终使得管理的复杂性随规模非线性地增长，已经开始成为公司竞争力的制约因素。要降低管理的复杂性，必须从需求和供给两个源头入手进行梳理。问题的两难困境在于，客户需求的个性化和多样化是客观趋势，我们必须在坚持满足客户个性化需求的商业**的同时，降低管理的复杂性。这要求加强对客户需求本质和业务场景的洞察、归纳、抽象和分类，通过模块化、标准化和引入产品配置包**，改善产品配置管理，从而简化内部管理，降低内部交易成本，并尝试将个性化配置向供应中心和**中心仓前移，以缩短产品从订单到站点的供应周期以及对站点交付和变更的响应周期。这是一项长期的任务。解决上述复杂管理问题要靠现代管理体系的建设，管理体系建设的最终目标和衡量标准是提升一线组织的作战能力，多产粮食。管理变革将进入攻坚期。公司经营管理的复杂性使得仅靠主观努力和加大人力投入是无法根本改善的，这也是为什么我们今天还要向蓝血十杰学习的原因，要运用蓝血十杰奉行的基于数据和事实的科学管理方法，剖析问题的根因，寻找系统的解决方案。用互联网改善公司的管理
尽管互联网以及物联网正在渗透到社会生产和生活的方方面面，然而也应当看到，互联网虽然促进了信息的生产、交流、获取和共享，但没有改变事物的本质，即使在互联网时代，车子还是车子，内容还是内容，豆腐还是豆腐。同样，互联网也不可能使一家公司的管理实现跨越，科学管理还是基础，流程和规则可以简化，但不可以没有。号称梦想飞机的波音787飞机投运后，可谓命运多舛，发生了锂电池自燃等事故，被美国联邦航空管理局责令停飞三个月。空客也没少走弯路，a380巨型客机的一个简单设计计算错误害得已完工一半的飞机拆掉了好几公里长的电线进行重装，问题的原因是德国分部与法国分部所使用的设计软件版本不同，加上发动机供应等其他失误，这场混乱导致a380的投产推迟了两年多。还有，2013年7月，搭载3颗格洛纳斯-m;导航卫星的俄罗斯质子火箭在拜科努尔发射场升空不到一分钟后坠毁，后经查明事故原因是几个传感器被装反了。这些都与互联网无关。 20210311