为什么要强调主动的风险管理?

光争 2024-06-02 12:06:29

最佳回答

一、风险管理着重点　　　　近几年，各家商业银行经过大幅度整合业务流程、改革风险管理体系，大都上收了授信审批权限，基本趋于集约化经营、扁平化管理，在一级分行层面，较好地规范了授信决策、统一了授信政策。但同时暴露出授信业务操作与风险管理之间不对称的矛盾，绝大部分授信业务仍分散在各地市二级分行，而风险管理的审批、决策等重要资源却集中在总、分行，授信资产经营与管理中的信息不对称越来越突出。不良资产、新发生不良资产以及重大风险隐患大多发生在基层行，风险管理的短板集中在二级分行。强化二级分行风险管理意识，将总分行的风险管理理念、思路、措施贯彻落实下去，是当前风险管理的重点。　　　　二、二级分行风险管理困惑　　　　(一)“进”与“退”的茫然　　随着商业银行经营理念的转变，利润最大化已经成为商业银行追求的重要目标，加快授信业务发展仍是目前经营环境和技术条件下增加利润的主要途径。尤其在二级分行，授信业务对净收入的贡献率仍保持在80％－60％，争揽新客户、拓展新授信始终是基层行实现收入的主要手段和渠道。　　在基层行，业务发展往往重于风险管理，发展的压力传递到风险部门，致使风险管理处境尴尬。一方面，基层行风险管理部门作为基层行的内设部门，必须促进当地行的绩效进步，保持授信业务一定的发展速度，在区域经济资源有限的环境中，为应对激烈的同业竞争，对一些被各家银行所看好的项目，不得不降低授信条件，对必要的风险控制措施一再妥协，风险管理的刚性被软化，授信风险隐患逐步积累。另一方面，为控制信贷成本，上级行要求大力调整授信结构，主动退出一些风险已经显现而暂未暴露的不良企业，但这些本应该及早退出的客户却被基层行的短期利益所羁绊，在寻找到足够的新客户替代之前，得过且过，错过了规避风险的最佳时机。上级行对风险管理的要求、本行业务发展的需求，使二级分行的风险管理陷入进退两难的境地。　　　　(二)信息沟通不畅　　风险管理条线内，上下级行之间沟通和信息交换不充分，一级分行风险管理部门在政策指导、项目评审、业务培训方面，为二级分行风险管理部门提供了大量的服务和支持，但对基层行的日常管理和业务操作，尚不能够完全掌握其薄弱环节和风险点。二级分行汇报工作多强调授信项目对发展的重要性，对风险隐患往往避重就轻(续致信网上一页内容)。二级分行部门间协调不足，缺乏沟通的利益基点，谈及授信理直气壮强调营销的艰难，论及风险隐患蜻蜓点水，风险控制标准与业务发展理念统一性不强，“服务”业务发展和“服从”健康发展的关系处理不够妥当。　　　　(三)人力资源流失　　**银行身处两个市场，风险管理理念更新快，技术先进，手段多、措施硬，长期以来锻炼和造就了一批优秀的风险管理人才，往往被一些新兴商业银行所青睐。近年来由于薪酬改革，一级分行的风险队伍相对稳定，二级分行以业务发展为主，视风险管理为二线部门，人力资源配置仅仅能够维持运转，风险管理人员薪酬低，人才流失严重。个别行甚至在两三年内，全部轮换成新人。一些有经验、有能力的风险管理人员先后被股份制银行挖走，随着商业银行金融体制改革的深入和股份制银行日益活跃，对人才需求旺盛，风险管理人员流失现象仍在继续。　　　　　(四)管理手段及技术创新不强　　大部分二级分行风险管理人员紧张，忙于应付日常工作，无暇顾及风险管理知识的更新，管理手段单一；不熟悉、更不掌握国际先进的风险管理手段，对风险的识别、计量、检测和控制技术落后，满足不了风险管理工作需要。　　　　(五)主动风险管理的能动性有待进一步强化　　为适应中行成功上市后风险管理工作面临的内外部环境的变化，迎接挑战、提升实力，总行在2007年年初提出了从被动反应转变为主动管理的理念，要求风险管理未雨绸缪，走在问题的前面。但在基层行往往迫于业务发展压力，有时只顾局部利益，淡化上下一盘棋的大局，主动风险管理意识有待加强，被动管理和事后管理多，风险控制与管理处于碎片化状态。　　　　三、采取有效措施。实现主动风险管理的势能传递　　　　加强对二级行风险管理的力度，实现风险管理势能的有效传递，要通过管理创新、制度创新、技术创新，变革求进，提升二级行风险管理能力；要着重于业务实际，激发二级行风险管理动力，增强其服从全局的向心力，帮助其处理好局部与全局、短期与长期、速度与质量的关系，在风险与收益的动态平衡中，实现授信业务持续健康发展。　　　　(一)强力推进2×2工作机制，实现风险偏好与风险理念的整体统一　　强化二级分行风险管理，提高其风险管理主动性，核心点在于政通、理通、心通、情通，达到理顺思想、化解隔阂、达成共识，发挥统一思路、协调步骤的能动性，保证良好的风险管控效果。推进风险管理和业务发展两个条线、省行和二级行两个层次间沟通协调的2×2工作机制，通过条线内上政下行和二级分行相关部门间左右配合，达到2×2＞4的工作效果。　　目前，风险管理的审批资源主要在总、分行，而授信业务多在二级分行，管理与业务脱节，迫切需要上政下行，下情上达，紧密配合，继而以有序管理和信息畅通，实现风险偏好与风险理念的有机统一。疏通与二级分行风险管理部门间的政令渠道，确保风险信息传递及时、有效，风险控制方向、手段、力度统一，是风险管控的关键。　　横向配合，是二级分行业务部门与风险部门间协调配合，实现营销理念、思路及措施与风险管理政策及规章制度间的相互匹配，其关键点和落脚点是如何正确对待业务发展与风险控制的矛盾问题，其目的是要发掘风险控制与业务发展的平衡点，形成统一的发展思路和授信标准，做到既能控风险，又能促发展，实现业务健康发展。　　二级分行风险管理部门要大力宣传和营销风险管理政策，积极支持业务发展，在业务发展中把握风险管理政策，争取业务部门的支持，促成业务发展遵循风险政策，保障授信资产进退有序、灵活运转。二级分行风险管理部门要主动征求和收集业务部门对授信政策的意见，及时反馈上级行风险管理部门，不断修订授信政策，保持授信政策的适用性和前瞻性，从而科学掌控风险空间，实现风险可控下的良性发展。　　　(二)实施管理创新，确保对二级分行风险管理的有效性　　管理创新要基于新的管理思路、管理原则和管理方法，持持续改善管理流程、业务运作流程和组织形式，对传统理念、模式、体制、技术进行革新性扬弃，塑造有生命活力、能适应市场和环境变化的管理机制，提高工作效率。实施条线管理，是确保二级分行风险管理有效性的前提。为承传上级行对基层行风险管理，主要侧重几个方面：一是建立导向明确的考核和奖惩体系，加强对二级分行风险队伍管理。严格二级分行主管行长和风险管理部主任的能力和资格管理，通过任前培训、资格考试以及持续的岗位培训和测试，切实提升二级行风险部门管理者的素质和责任意识；突出对二级行业务开展和资产质量控制的效果及过程的考核，结合其对政策敏锐性、应对风险措施的前瞻性、退出潜在风险客户的主动性以及与上级行业务配合情况，对风险部门管理人员实施量化考核，建立一种“既看业绩、又重规范管理”的考核机制；倒查违规环节和责任人，不论最终损失金额大小，依据违规性质追究责任，实行降级、免职等“官位约束”；发挥“绩能”效应，对准确提示风险、及时主动退出高风险授信的风险人员，建立正向激励机制，促进风险管理人员努力提高专业水平。二是对二级分行风险部门整合业务流程，实施专业化分工。通过整合条线上下业务流程，来优化环节、紧缩链条、减少时滞，加大集中化审批力度，提高工作效率；通过细化分工，分设财务分析岗、法律意见岗、风险分析岗，实施流水作业，分工合作，各司其职，各尽其责，最终形成授信综合意见，提高决策科学性。三是强化业务管理，督促政策落实。借助后评价工作深入一线、业务检查工作下探一级，细查和监督二级分行对制度的落实情况及业务管理状况，并适时将发展问题与绩效有机结合，敦促二级行强化管理意识，加强贷后工作的刚性管理；要逐步完善二级分行风险管理能力评价体系，保障二级分行风险管理职责的有效落实。建立以贷后管理为核心的授信管理机制，是强化二级分行风险管理的关键。目前各家银行贷款审批权限均集中于总行和一级分行，在授信决策和授信运作中，二级分行影响相对较小，但贷后管理无法脱离二级分行层面。二级行迫于业务发展的压力，“重贷轻管”现象依然突出，风险防控意识淡薄，风险嗅觉向业务前沿和客户内部延伸不够，缺乏有效的制度约束。各行应完善贷后管理体系，明确部门责任，理顺管理职能，加强沟通配合，统一协调和指导业务部门与风险部门的贷后管理工作，努力构建像“三位一体”决策机制一样严密有效的贷后管理体系。在体系建设上，要加强对来自于客户信用的外部风险管理和部门及岗位是否尽责的内部风险管理。对外部风险的管理主要包括：动态监控企业所处的经营环境和内部管理情况的变化，包括**政策变化、行业发展变化、市场或产品生命周期变化、企业主要管理人员行为有无异常或不利变动、企业内部管理是否出现混乱或不利消息、企业是否涉及大额不利诉讼、企业是否出现重大投资失算等。同时，对企业与银行交易方面的情况也要动态监控，包括是否发生企业存款持续减少、**拒付、多头借贷或骗取贷款、银行索要的财务报表等资料不能按时报送或回避与银行的接触等。对内部风险的管理要突出责任，重点体现管理的过程及尽责情况，加强对贷后管理工作各环节的跟踪、评估和监控，做到细分工作、责任到人、及时评价、合理考核、问责到位。通过业务检查、授信监督、后评价、授信总量年审等过程，及时发现授信业务的外部风险，针对该风险因素，检查授信管理部门记录、识别、评估、控制该风险的内部管理过程，评估相关岗位的尽责情况，充分激发全体授信人员的责任感、危机感，切实将风险管控深入到业务和客户环节，真正做到风险征兆早发现、控制措施早动手、风险隐患早化解，达到有效防范和化解授信风险、确保授信资产安全的目的。 20210311

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