如何构建b2b的渠道

我是你的小仙女✨✨ 2024-11-29 09:55:27

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你看看着篇文章就明白了索尼如何构建b2b** b2b是企业与企业之间通过互联网进行产品、服务及信息交换的一种交易方式。目前，b2b在人们印象中，只是门户网站进行的网上交易活动。传统企业的“鼠标+水泥”模式还在建设之中，国内利用b2b进行网上交易的企业还是凤毛麟角。本文通过介绍索尼构建b2b**的成功经验，让更多的企业了解如何构建自身的b2b**。从b2c到b2b 索尼在构建b2b**之前，已完成了b2c**的建设。2001年，索尼（**）在网站建设中遇到了三个难题。一、数据不集中。用户基本信息、用户采购信息、用户活动信息都分散于不同的数据库，不利于数据的统一；二、网站没有分析能力。不能分析出用户的喜好；三、维护人员太多，由于系统的限制，每增加一个栏目，都需要重写程序，这无疑增加了系统的不稳定性。所以索尼希望能重新构建面向索尼产品最终消费者和发烧友的电子商务**——sonystyle，并顺序解决以上的难题。经过了比较与筛选，索尼选择了具有丰富技术背景的grapecity，并与grapecity结成电子商务合作伙伴，帮助其创建全新的b2c**。事实证明，索尼的b2c**取得了很好的成效。新版的sonystyle网站可以依照用户的访问记录和历史资料，挖掘和分析出用户的个人喜好。在网站发布的首个季度，就已吸收了30万会员。并且逐步在网上推出在线订购数码产品的业务，实现了24小时、跨地域定制产品的在线服务。目前sonystyle已成为索尼（**）目前为止唯一的**渠道。grapecity为索尼所开发的电子商务**也因此获得了微软2001年度亚太区电子商务解决方案大奖。然而，b2c的模式成功之后，索尼并没有终止由此引燃的“电子商务进程”，而又将目标瞄准了b2b，这一次，索尼将用户定义为它的分销商。“终端为王”是在传统分销渠道运作下，大家对于企业核心竞争力的一项重要衡量指标，其中也反映出了分销渠道对于厂商的重要性。然而，由于技术的限制，厂商与分销商、零售商的沟通十分有限。为此，索尼的b2b战略，是将电子商务作为工具来疏通渠道管理。b2b规划也是与grapecity合作，从vaio笔记本电脑的销售网络kiosk入手，目标是建立起系统的管理网络。分销**的建设索尼构建b2c积累了较多的宝贵经验，b2b的建设从策划到实施都容易了很多。索尼vaio笔记本电脑专卖店销售渠道称为kiosk。由grapecity帮助搭建分销**，需要在前端收集kiosk中的分销商和其属下的店铺名称、提**品和产品订购信息，同时收集各网点每天的销售明细，掌握库存情况。后端则需要与erp系统实现有效整合，以保证前台订单得到及时处理，执行安排生产、发货、补货等操作。在具体的技术实践过程中，grapecity采用为索尼开发的b2c sonystyle**的基础commerce sever作为前台，通过后台管理程序与索尼的sap erp系统相集成。有所不同的是，这次不仅与sap有了更进一步的实时数据交换，同时更加强了sap的自动补货程序。针对每个店铺、每个产品都设立了对应的“标准库存”，根据收集的销售情况和掌握的库存情况，以及每日的销售明细，系统就会以标准库存为基准进行自动检测、自动补货。同时，为了更好地分析这些数据，grapecity将所有的数据统一归纳至后台的sql数据库，按索尼的要求，设立了一系列的整理、查询、分析工具。对于最终的结果可以通过图形或报表等多种形式显示。整个项目自2001年3月份正式启动，前后历时仅两个多月便成功上线。以b2b赢取效益成功的b2b商务模式是给所有的投资者提供可衡量的回报为前提，grapecity所开发的b2b分销**充分考虑了厂商和分销商的因素，力求为索尼打造更为通畅的分销渠道。更畅通的渠道建设作为整个系统最直接的使用者——索尼分销商，是b2b首先的受益者，最明显的益处是缓解了存货的压力，同时也降低了购货成本和存储管理成本。对于分销商来讲，压货问题是他们最头疼的问题，特别是象笔记本这样的高档电子消费品，产品更新周期很短，往往只有三个月甚至更少，压货越多也就意味着经营的风险越高。b2b分销**的采用，很大程度上改善了这一现状。由于索尼为每个店铺的每种产品都配有一套完善的“标准库存”管理机制，每天分销**接受了分销商通过网络终端传送过来的销售明细之后，直接传输到后端的sap erp系统进行及时处理。一旦低于了标准库存，系统就会立即通知相关部门，联系分销商，随后由人工将货物发送到不同地点。甚至有些时候，连分销商自己都没有意识到货没了，系统已经帮他们发出了及时补货的申请。继续向分销商的下游探索，每个分销商可能会管理一至多个店铺，不同的店铺分布于各电脑大卖场，借助这套b/s结构的b2b**，分销商还能够与各自管理的网点保持通畅的沟通。并能明确地查询每个订单的执行情况。供应链的每个环节都能够保证业务的通畅交易，无疑是商家最乐意看到的景象。交互的价值交流建立了b2b**之后，索尼采取与分销商互动的交流方式，协助他们共同发展。将源自于分销商的信息进行整理分析，并且利用索尼长期积累的市场经验，反馈于分销商，帮助他们更好地调整业务。例如，索尼会依据不同的分销商，有针对性地建议每种产品应该压多少货，价格应该控制在多少、浮动范围多大最为合理。这些信息对于分销商，特别是刚刚加盟的分销商来说是十分有价值的。也正因为如此，分销商大多非常愿意将真实的销售数据及时地发送给索尼。逐渐地，分销商对于厂商的信任不断稳固、加强。并且这种忠诚度，会随着业务数量的不断升级而更为明显地凸现出来。同时，b2b不仅仅是交易和管理的**，它也可以作为远程培训分销商的教育**来使用。更为主动的渠道管理看似“一对一”的服务，事实上，是索尼对于整个分销渠道获得了更多的主动权。有了各销售网点每日定点的销售明细反馈，采取一定的标准规则，便能对市场和销售区域的情况进行及时的分析和预测。索尼所掌握的第一手资料，能及时应变市场的变化，快速地作出策略上的调整和改善，同时对于渠道成员的绩效评估机制也提供了更为真实、准确的数据。 b2b的实施，使索尼与分销商之间的合作关系更为紧密，电子商务使得信息之间的交互通行无阻。目前索尼在**逐步发展起了拥有近四十家分销商的分销网络，遍及华东、华北、华南、华中、西南、东北15家主要城市。企业之间可以通过b2b分销**上建立的规则进行合作，形成垂直的业务整合，以更大的规模、更强的实力、更经济的运作，真正达到运筹管理的模式。这正是索尼所希望看到的局面。在传统的操作模式下要想有条不紊地管理如此庞大的分支体系是很难想象的。电子商务的成功因素在没有实施b2b分销**之前，所有的操作，都采用人工的方式进行。包括传统的查帐、应收帐/应付帐、库存、盘货、补货都是由手工完成。尽管索尼有一套完善的管理机制，投入的精力仍是很大。初步估算一下，如果仅仅对索尼在上海的几十家分销商，逐一进行管理，并及时补充货源，一次下来，一个人要用一个月的时间。而现在，所有的分销业务都可以完全通过b2b系统自动实现了，周期可以缩短至1~2天。省下的精力索尼可以更好地用来加强渠道建设，并不断调整和完善。虽然，目前b2b的进程才刚刚开始，针对的也只是vaio笔记本电脑一款产品线，但是索尼已是目前为数不多的为渠道商提供电子商务**服务的厂商之一，并且是以一种全新的b2b垂直供货关系的方式进行。利润的增加和成本的降低是电子商务的两大成功因素，电子商务是否能够为企业减少事务性的工作流程和管理费用，降低经营成本，这才是最关键的问题。索尼在构建b2c时，除了建立sonystyle前台门户，更多考虑的是为用户提供个性化、智能化的服务；此次b2b构建宗旨，也是以效益为根本出发点。索尼非常清楚，电子商务并不是镜中花，而是实实在在为企业解决实际问题的手段。 20210311

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