常见的组织结构类型的例子

小Q先生 2024-05-22 03:24:08
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组织结构类型  1、直线制2、职能制3、直线职能结构4、模拟分权结构5、矩阵结构6、事业部组织结构7、委员会结构8、控股型结构9、网络型结构。  1.直线职能制  乐百氏创立于1989年,在广东中山市小榄镇,何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。据乐百氏一位高层人员介绍,创业伊始,何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情,甚至同住同吃同玩,大家都感觉得到,乐百氏就是一个大家庭,“有福同享,有难同当”,公司的凝聚力很强。这时采用直线职能制这种架构模式,使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。  12年间,五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成**饮料工业龙头企业,而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成**驰名商标。然而,随着乐百氏的壮大,原来的组织结构显得有点力不从心。此时,再按前面那位高层人士的话说,何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住,原来的领导方式发生了变化,起不到原有的作用。何伯权有些迷茫了。特别自2000年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议,并由达能控股后,直线职能制的弊端更加暴露无疑。为了完成销售任务,分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上,其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下功夫,这对新产品成熟非常不利。更糟糕的是,由于生产部门只对质量和成本负责,销售部门只对销售额和费用负责,各部门都不承担利润责任,其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。  近几年来,乐百氏的销售额直线下降,有着50年国际运作经验的达能 肯定不愿看到这种局面,因此,寻求变化势在必行,其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措之一。  2.产品事业部  2001年8月,一次在乐百氏历史上最为关键的组织结构变革期间完成75%员工换座位,原五人创业组合中的四大元老位置同时发生重要变化,都退出原先主管的实力部门,何伯权是唯一的不变,仍然任总裁。  改革后,乐百氏的事业部制架构变为:在总裁之下设5个事业部、8个职能部门和一个销售总部。其目的是利润中心细分,瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水和茶饮料共5个事业部每一个都将成为一个利润中心。同时减少了中间层,集团的权力结构由从前的5人会议,变为一个总裁和14个总经理,成为一个比较扁平化的组织架构。这是公司首次将战略管理和日常营运分开,形成多利润中心的运作模式,  促成这次改革的重要力量是达能这个欧洲第三大食品集团,它自1987年进入**成立广州达能酸奶公司后,就开展了一系列“收购行动”,并且每次都神鬼莫测,“收购刀法极其温柔”。尤其是在水市场上对行业内领袖企业的浙江娃哈哈、深圳益力、广州乐百氏、上海梅林正广和的控股或参股分别达到41%、54、2%、50%的股份,足以让人相信达能已经完成了它在**水市场的布局,已经成了当之无愧的老大。但这老大只是表面现象,许多问题都摆在达能管理者的面前,收购的这些企业能够赢利的很少,它需要整合资源,减少运行成本。乐百氏连年亏损的状况,迫使何伯权痛下决心实施组织结构改革。  然而,新的架构还没实施几天,就在2001年11月底,乐百氏爆出大新闻:何伯权、杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬等五位乐百氏创始人向董事会辞去现有职务,并决定由达能**区总裁秦鹏出任乐百氏总裁。何伯权称,五位元老集体辞职的原因是与董事会的战略思路发生重大分歧,无法达成一致,并且,还因为没有完成董事会下达的销售任务。还没有来得及检验自己的改革成果,何伯权就匆匆退出了乐百氏的历史舞台。  3.区域事业部  又一场架构改革在秦鹏的控制下悄悄地酝酿。  2002年3月11日,区域事业部正式**,乐百氏按地域分为五大块:西南、中南、华东、北方和华北。这次架构改革距上次仅仅7个多月的时间,据业内人士分析,速度之所以这样快,其中一个重要原因还是达能的全国战略思路在操纵着这次变革。随着达能旗下产品的不断增多,它也在寻求一种更能整合现有生产和销售资源的最佳方法,来改变许多品牌因为亏本,反而成为它的负担的局面。据可靠消息,达能为了加强对自己绝对控股的乐百氏的支持,要求乐百氏扮演更加重要的角色,甚至欲将其它如深圳益力、上海梅林正广和、广州怡宝等在外地的工厂和销售渠道交由乐百氏托管。并且,除了上述一些已收购的品牌,达能的收购行动远未停止,前不久,达能将持有豪门啤酒和武汉东西湖啤酒分别62.2%和54.2%的股份转让给华润;华润则以桃报李,心甘情愿让达能收购其旗下的怡宝公司。  然而,正如达能一位高层人士所说,这还只是它欲将**水市场进一步控制在自己手中的一个很小的行动计划。据一些媒体报道,达能已将触角伸到了许多地方品牌。乐百氏也因拥有良好、稳定的经销商网络,使达能委以重任,它在**市场上的战略地位将愈来愈重要。随着乐百氏托管的产品增多,每个市场的产品更加复杂、各种产品的销售情况各不相同。原来的产品事业部制可能对客户的变化需求反应不再迅速,很快不再适合新的发展,于是地域事业部制,这种以工厂为中心、更扁平的组织结构应运而生。因为它将更有助于了解消费者的需求,能更灵活的进行品牌定位。  其次,区域事业部将更有利于培养事业部的全局观念。负责人注重利润的追求,使决策和运营更加贴近市场,对市场形势和客户需求做出快速预测和反应,加强了区域的市场主动权和竞争力,对资源的调控更为快捷和趋于合理。同时,让总部从日常业务中脱离出来,多进行一些宏观性的战略决策。换句话说,原来的乐百氏只有何伯权一人是企业家,现在的乐百氏可以造就五个甚至更多有全局观念的企业家。  有业内人士开玩笑说,善于资本运作的达能将乐百氏一分为五之后,如果到了一定的时候,它可以把其中的任何一个事业部单独转让,既灵活,并且分开**整体卖更赚钱。但达能一位高层人士矢口否认这种说法,他认为,因为“水”是达能的三大主业(其余二项是乳制品和饼干)之一,达能只有加强水市场的投资力度和资源整合,没有理由把自己的主业都卖掉。  当然,这次改革还有一个不容忽视的原因,那就是随着领导的更替,特别是前者是有极强影响力的何伯权,他与其他四位创业者亲密无间的合作一直被业内和传媒传为美谈,何伯权的名字一直与乐百氏紧密相连。何伯权等五位创业元老在乐百氏的关系错综复杂,根深蒂固,他们这些高层领导的出局,肯定在乐百氏内部布下一层阴影,带来一些消极因素。新的领导上任后,不得不采取一些有效的措施改变这种被动局面。组织架构的重新调整,必然会导致各种人事关系、职位的变动,所谓“一朝天子一朝臣”,新的领导把老的人才重新分配,把涣散的人心收拢,尽快摆脱“何伯权时代”的阴影,提出新的发展方向,有利于增强公司的凝聚力。  事实证明,乐百氏人并未受这次“乐百氏地震”的高层领导更替事件的影响,没有外界想象中的动荡和冲突,顺利进入了“秦鹏时代”。  3月16日西南事业部会议开完后的当天晚上,几位核心人士聚到一起,他们为这种给予了他们更多自**的架构模式感到兴奋,无不磨拳擦掌,对今年能取得更好的业绩充满信心 20210311
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