由竞争模式到合作模式的转变给领导工作带来什么困难，是否能带来便利

中新海南网1月10日电 据海南日报报道，次贷危机终于彻底打破了华尔街神话，由美国次级贷市场引发的这场金融危机，像多米诺骨牌一样，迅速波及到世界各经济体，**企业未能幸免。 　　2009年长江论坛以全球金融危机与**企业新出路为议题，探索在这样一个经济低迷的特殊时期，**企业应如何在困境中调整战略，以适应经济周期的波动。 　　投资内需应对危机 　　长江商学院教授梅建平认为，**金融界长期资产都比较少，老百姓和日本1960年代一样，很多钱存在银行里面，资本市场很不发达。**面临的紧迫问题是怎样更快发展我们的金融市场，使我们老百姓有更多的机会，能把他们的钱投在各种各样金融产品上，能够取得更高的回报。 　　梅建平说，**的银行体系里面有很多资金，应该有不少于几十万亿的资金。但为什么**老百姓不敢花钱，银行利率很低，也没什么回报。解决办法是提高广大投资者回报才有机会将存款降下来，这样百姓才有可能拿钱来消费，因此如何逐步提高银行的利益，提高对百姓的回报率，才是扩大内需的根本之道。 　　抓住危机背后的机遇 　　长江商学院教授周春生说，从未来经济发展情况来看，**经济在短时间内跌幅超过以往任何时期，但冷静分析后，我们相信2009年**经济将会出现复苏。 　　值此机会，企业可以适时对库存进行大规模的调整，存货调整实际上并不需要太长的时间，接下来需要调整的是原来累计供求关系的失衡，比如说某些行业的产能过剩，就可从危机背后抓住新一轮发展的机遇。 　　**会成为世界第一大经济体 　　国际货币基金组织日本区执行主任da**ukekotegawa认为，**在基础设施方面是有很大的投资，**有实力成为世界经济一个发动机，对于很多企业来讲，**市场上存在许多赚钱机会。 　　长江商学院教授dong-sungcho补充说，**的企业家要学会倾听消费者的需求，只有优质供给才能激发消费者选择，按照购买力均价来算，**大概只需要十年就会成为世界第一大经济体！ 　　**企业的出路：从创业型走向成熟管理型 　　本报三亚1月9日电(记者黄晶陈成智谭丽琳)在当今全球竞争加剧的时代，**企业的营运环境发生了很大变化，组织领导者的领导力逐渐成为关乎企业生存发展之道的核心竞争力，因此从创业型企业向成熟管理型公司转变当之无愧成为**企业的发展出路。 　　企业容易在经济低迷期脱颖而出 　　加州大学洛杉矶分校研究员埃里克首先阐明观点，在经济下滑甚至低迷期，一个企业更有能力脱颖而出，而经济复苏之后，真正脱颖而出的企业就更加强大。 　　在埃里克看来，企业在应对经济低迷的时候，应当更加关注控制成本，长期发展战略、环境规划以及企业的定位，为将来经济的复苏提前准备。此时，企业组织领导者的领导力，决定着企业能否真正走向成熟管理型公司。 　　企业要注意加固核心竞争力 　　随着企业做大做强，头绪会原来越多，业务也会更加复杂。针对这种情况，分众传媒首席执行官谭智提出，此时企业一定要注意加固自己的企业核心竞争力，而在加固核心竞争力的同时，扩充新的创业机会同样很关键。 　　谭智认为，作为一个企业的高级管理人，除了商业机会需求之外，不能放松基础设施建设，还亟需把关乎企业发展的事情做得更细一些，执行力更好一些，同时做得更长远一些。 　　企业要灵活掌握变与不变的关系 　　企业要发展，更要灵活发展，何为灵活，关键在于掌握变与不变的关系。 　　专注投资领域的上海复星高科技(集团)有限公司董事长兼ceo郭广昌在看待变与不变的问题时，提出企业的创业精神不能变，企业的核心价值不能变。 　　郭广昌说，要不断发展，灵活应对各种经济环境，要变的是不断提升，提升经营能力，提升管理能力，提升对接能力，提升投资企业的能力。 　　郭广昌十分看好2009年和2010年，他认为这是最好做股权投资的窗口期，复兴集团也会加大投资力度，与**经济共发展。 　　**制造vs山寨机 　　本报三亚1月9日电(记者黄晶陈成智谭丽琳)在今年的长江论坛上，有一场主题讨论，名为“**制造缔造商业传奇”，旨在探讨如何推动创新以促使**制造升级。 　　盘点2008年的网络流行语，“国货当自强，山寨要领航”不容回避。**制造vs山寨机，我们要清醒的面对这并不正常的博弈，找准**制造的未来之路！ 　　**技术创新的瓶颈在哪里？不管是宏观层面，还是微观层面，寻求创新已是**企业的当务之急。创新从制度层面是否可以寻求突破？ 　　**制造vs山寨机在另一个层面上，也表明**制造的创新已经开始，即使山寨机中也包含一些商业模式上的创新，但更多的**企业家不愿意在曲线低端打拼赚微薄辛苦钱，也不愿意做山大王，因此他们要关注品牌的研发，搞商业创新和技术创新。 　　汉庭酒店连锁创始人、董事长兼ceo季琦说，**制造业从过去到现在，包括不远的将来，都存在低成本竞争问题，要走出这个困境，从经营角度来说应该是服务行业，**服务才是未来**产业方向，这次危机更是给**非常好的机遇，拉动内需其实就是把服务行业做起来。 　　美特斯邦威集团董事长周成建说，**制造是低成本低附加值，我们今天用低成本低附加值走向世界，思考我们价值何在，我们持续何在的问题，就能清楚的认识到**制造亟需人才。 　　周成建说，**人的管理学习能力非常强，企业的管理系统就是立足优势，考虑如何建立一个组织，如何建立一个持续发展的梯队，特别是后备人才梯队。 　　有了**人力资源成本是相对有优势，无论是产品输出，还是文化输出，还是生活方式输出，都会让**制造走得更远！ 　　在全球金融危机面前**企业该做什么 　　**的经济形势与欧美等重灾区不同。企业以“冬眠”的姿态“挺”过去、或从战术角度去“应对”，过于消极了。重要 的是，企业领导层要总揽全局、对形势有清醒判断，以前瞻性思维、以进取的姿态，发现机遇、利用机遇、实现超越。他人自顾不暇，为我国产业和企业的快速追 赶、缩短差距，甚至后来居上提供了机会。**企业要有一个总体判断：只要把握得当，机遇大于挑战。 　　■大势观察■陈清泰 　　**经济新闻网讯：从深层次看，全球性金融危机和经济衰退，是经济结构失衡和各种深层矛盾的总爆发。经济回落向我们发出的信号是经济结构必须调整。经过这 场全球经济动荡，市场结构、竞争结构都会发生较大变化，甚至各个企业的市场地位也会重新“洗牌”。这里充满挑战和机遇。 　　面对日益严峻经济的形势，有的公司紧锣密鼓地准备“过冬”；有的企业面对未来的诸多不确定性，茫然不知所措，束手等待**救援；有的企业面对急转直下的形 势，措手不及，资金链断裂，在生死线上挣扎；有的企业为解决一个短期的困难，却陷入了危及企业生死的更大的危机；有的企业对形势判断有误，在金融风暴越来 越强烈的情况下，从事“资本运作”，“抄底”不成却抄到了一个“山头”，酿成上百亿损失。 　　几乎全世界的专家学者和各国政要都认为**是战胜这场金融危机的一支中坚力量。**在这场金融危机中站在一个有利的地位。凭**巨大的内在需求、凭**金 融系统较好的经营状况、凭近两万亿美元的外汇储备、凭连年以20％以上速度递增的财政能力，以及**对宏观经济的调控能力，我们完全有可能把眼前的危 机转化为机遇。 　　在这种形势下，对**来说，就是抓住时机，推进转变经济增长方式，调整经济结构，实现产业升级，为下一轮发展创造条件、孕育力量。 　　那么，企业应该做什么？ 　　经济回落，企业感受到的是市场约束增强，优胜劣汰作用强化，两极分化进程加快。实际上，市场红火时，企业充满机遇；经济回落时也存在机会，甚至企业顺利时看不到、想不到、做不到的事，现在看到了，想到了，也可以做了。 　　**的经济形势与欧美等重灾区不同。企业以“冬眠”的姿态“挺”过去、或从战术角度去“应对”，过于消极了。重要的是，企业领导层要总揽全局、对形势有清 醒判断，以前瞻性思维、以进取的姿态，发现机遇、利用机遇、实现超越。他人自顾不暇，为我国产业和企业的快速追赶、缩短差距，甚至后来居上提供了机会。中 国企业要有一个总体判断：只要把握得当，机遇大于挑战。 　　重新审视企业的经营战略 　　企业发展战略的基本内涵是培育核心竞争力。即开发独特产品的能力，发明专有技术的能力，创造先进营销模式的能力。主导产品是竞争力的精髓，创新是竞争力的灵魂，合理的财务结构是竞争力的保障。 　　一些企业的产品销路不畅、效益下跌。如果把这一切都归结于“市场疲软”，坐等“复苏”，那将犯历史性错误。企业家必须能从短期的问题发现深层次矛盾。经济 萧条，犹如“水落石出”，市场检验了每个企业的竞争力。管理层应冷静地审视公司战略，必要时做出调整。例如，公司组织制度、财务制度和层级结构，以及集权 与分权的安排是否合理？产品结构和技术方向是否妥当？在生产的众多产品中哪些是能赚钱的，哪些是不赚钱的？要不要调整？市场结构是否合适？是兼顾国内市场 与国外市场，还是只有国外市场？在国外市场中是单一市场还是多元市场？市场风险如何评估？生产能力投资与产品研发、品牌建设等软实力投资比例是否妥当？公 司实施多元化发展战略还是专业化战略？多元化板块中哪些是不赚钱的板块，要不要收缩？ 　　再有，就是要重新评估公司的资产负债表。重新审视资产负债结构，包括资产负债率、长期债与短期债的比例，是否存在短债长用的问题。如果总资产利润率大于银 行利率，那么负债率越高，资本利润率越高，但这里也有过度负债经营的“陷阱”。过度负债，蕴含巨大风险。在这次金融危机面前，那些顿时倒下的庞然大物，大 都与失衡的财务结构有关。 　　重新审视公司战略，就是理性地评估变化了的企业内外环境，分析企业的比较优势和比较劣势，发现新的机遇。必要时调整公司的整体谋划和战略，以保障企业在内外环境变化的情况下乘势而上，提高核心竞争力、增强市场地位。 　　重新评估企业“规模” 　　陈清泰：在全球金融危机面前**企业该做什么 　　[日期：2008-12-15] 来源：**经济新闻网-**经济时报 作者：陈清泰 [字体：大 中 小] 　　________________________________________ 　　由做大转向做强 　　“规模”是企业竞争优势的一个关键因素，这是不容置疑的。但企业的“规模”必须是一个均衡的结构。 　　一些企业由于过速扩张，导致资本实力与企业规模失衡，始终处于高负债，甚至拆东墙补西墙、短债长用的状态，抗风险能力非常脆弱。经营环境一旦变化、周转不 灵，资金链就会断裂，即使资产质量还很好的企业也会被逼到破产的边缘。例如，最近国内的江龙控股、飞跃缝纫机等所遭遇的困境；这次金融危机中首先倒掉的雷 曼兄弟；以及亚洲金融危机时，韩国前30家大企业中的大宇、真露、汉拿、起亚等，都是由于过速扩张导致过度负债，最终“成长致死”的案例。 　　另外，就是防止软实力与生产规模失衡。随着金融危机向**传导，首先受到冲击的是没有营销体系、没有研发能力、完全靠订单“吃饭”的代工企业。进一步，是有庞大生产能力但没有研发能力和自主品牌的企业。这些企业不是输在生产能力，而是缺乏软实力。 　　实际上，厂区的大小、生产能力的多少只是企业规模的一部分，往往还不是最重要的部分。其他还包括技术创新能力、营销能力、品牌影响力、管理能力、融资能 力、系统集成能力以及公司治理等软实力。在**，大多数企业都有强烈的规模扩张的动机，不惜倾全部资源扩张产能，却对软实力建设缺乏关注。现在，在很多产 业**企业的规模已达到**水平，但普遍的问题是“大而不当”，软实力与硬实力不匹配，导致“大而不强”。经验表明，没有技术能力和品牌影响力支持的庞 大生产能力，是建立在沙滩上的高楼大厦，规模越大，风险越大。在新一轮技术升级时，如果跟不上步伐，甚至面临全军覆没的危险。例如，从录像机到dvd、从 显像管到平板电视的技术升级中，我们亲眼目睹了一出出悲剧。 　　危机的形势迫使**企业必须重新考虑建立与生产规模相适应的软实力，形成软硬实力相匹配的企业结构。目前，摆脱困境根本的出路绝不是“冬眠”，而是以进取 的心态，以更加强烈的危机感，积累软实力，实现产品或技术上的突破。1973年世界石油危机，对于能源对外依存度超过95％的日本，是巨大的打击。但日本 企业潜心开发节能技术，不仅生产过程节能降耗取得了大的突破，而且以汽车为代表的节能产品一举成为世界抢手货，反而成为石油危机的一个赢家。上世纪80年 代前期，短短的几年日元升值超过40％，这对于外贸依存度很高的日本企业是巨大的挑战。结果，一批企业倒闭了，但产业结构迅速调整、生产效率大幅度提高， 产业竞争力上反而了一个新台阶。加强软实力建设，这是今天**企业必须努力补上的一课。 　　推进并购重组 优化产业结构 　　多年来，经济快速增长、外部环境相对宽松，使多数企业缺乏转变增长方式、实现资产重组的紧迫感。目前，**很多产业是重复、分散、落后，呈现出结构性低效 率。一些企业主业不突出、辅业占用了大量资源；有些企业大而全、小而全的状况还没有改变；一些企业盲目多元化，背上了包袱。企业间长期处于同类、同档次产 品的恶性竞争。提高产业和企业竞争力，客观上需要经过一轮并购重组过程，淘汰落后、提高产业集中度。 　　经济回落，企业各个业务板块的矛盾充分暴露。此时，进行企业资源的有效整合，实施“瘦身战略”，卖掉那些不赚钱、且不具前景的业务板块，把企业资源集中于最有竞争力的业务，不仅是渡过困难时期的必要选择，而且是提高竞争力的战略举措。 　　目前，优胜劣汰的作用强化，为产业和企业的结构重组提供了动力；社会承受能力相对增强，为资产整合创造了条件。此时，既为低成本扩张提供了机会，也是收缩战线、优化经营结构的有利时机。 　　在不违背反垄断法情况下，强强联合有利于培育优强企业。通过并购，使有效资源向优势企业集中，一方面有利于做强，另一方面对困难企业的投资者也是减少损失的一种解脱。这家企业的辅业就是另外企业的主业，通过剥离、收购、重组，将充分激发存量资产的活力。 　　尽管世界不乏多元化经营成功的案例，但全球化和信息**改变了产业分工，使专业化成为世界产业结构调整的主流。从上世纪80年代起，发达**的一些大公司 纷纷卖掉“非核心业务”，将实力集中于主业，通过大规模的并购重组（最高时一年达3万多亿美元），发挥协同效应，成为所在产业全球产业链、价值链、供应链 的组织者，构造了一个个“巨无霸”式的跨国公司，使产业集中度**地上升。 　　例如英国石油（bp）公司1987年起，下决心用十年时间剥离多元化业务。该公司先后转让了矿产、煤炭、动物饲料，又卖掉软件公司、耐火材料、清洁剂、森 林、鲜虾养殖场板块。接着，从1997年起，用七年时间进行了总价值高达1010亿美元的油气业务并购，一举成为世界最大能源公司之一。英美资源集团自 1999年以来卖掉了大约100亿美元的非核心业务，收购了170亿美元的新资产，迅速成为**的矿业公司。 　　大的并购重组是具有最大风险的决策之一，它应当符合公司长远战略，通过协同效应能构造软硬实力更加均衡的企业结构。决策时必须充分考虑并购后财务结构的安全性、企业文化的融合、管理团队安排和市场地位的变化等众多因素，避免掉入“并购陷阱”。 　　**已经有了较强的产业基础，如果把渡过这次全球金融危机作为优化资源配置的机会，使制约产业竞争力的某些结构性问题得到解决，那么，**产业和企业就将成为这次全球经济危机中的一个赢家。 　　提高创新能力 转变发展模式 　　**很多产业和企业是从劳动密集型加工工业起步的。这种发展模式的门槛比较低，依赖大量的土地、能源、矿产资源和资本、劳动力投入可以较快地实现经济增 长。这往往是经济起飞阶段必然的选择。但处于产业链低端的一般加工工业技术含量低、附加值低、利润薄。这不是**工业化的目标，只是工业化过程的一个阶 段。随着经济规模扩大，资源的有限性和环境容量的制约越来越严重，低端制造业的不可持续性将越来越明显。企业必须及时由主要依赖资源投入、靠量的扩张实现 增长，转向发挥人力资本优势，以技术进步和效率提高为主实现企业发展，向高技术含量、高附加值领域转移。 　　全球金融危机的外部压力和基础生产要素价格上升的压力，已经成为“倒逼”**企业转变发展方式的动力。如果**乘这次扩大内需的时机，抓住信息化机遇，发 挥后发优势，选择若干具有前瞻性、带动能力强的新型产业或条件成熟的高新产业，制定和实施振兴计划；如果企业能选准某些比较成熟、有前景的产品或技术，例 如新能源和环保，例如三网合一、地面高清电视、手机电视，例如电动汽车等，制定和实施技术追赶战略、加快产业化进程，一旦能有新的突破，就可能站上一个新 高地，在产业升级和技术追赶上实现一次跨越。 　　严峻的经济形势，考验企业的真功夫；机会只照顾那些有准备的企业。能从根本上扭转被动局面的就是创新；就看谁能开发出新技术、新产品、新的商业模式，创造 公司新的增长点，再造竞争优势。以**地区为例，早在上世纪60－70年代，在大量从事服装、制鞋、玩具等低端制造业的同时，**的工研院和中华开发投资 公司等机构就进行了大量前瞻性的产业研究、吸引境外人才、开拓融资渠道等前期准备。从70年代后期开始发力，他们抓住全球信息技术**的机遇，一举实现了 向半导体、电子器件、电脑和通讯产业的转移；并由“两头在外”式的代工，实现了向具有自主创新能力的电子信息技术领域和关键零部件的升级。培育**基电、 华硕电脑、世大电路、远传电信等著名企业。由于增长模式转型的成功，即便**政局如此剧烈波动，也基本没有动摇它的实体经济。 　　深圳市也是从两头在外的代工起家，代工产业的迅速发展，使深圳在全国首先感到了土地等生产要素不可抗拒的约束力。市**采取了积极的政策，努力创造更好的 创业、创新环境，鼓励企业创新、鼓励民营经济发展。华为、中兴、腾讯、迈瑞等一批批创新型企业迅速成长，在增长方式转型道路上迈出了重要步伐。 　　技术创新是很多**企业的软肋；技术依赖是很多企业的硬伤。最近**同志在一篇文章结束时所写的一段话意味深长：“许多时候，不是我们没有跨越的潜力，而是缺乏创新的胆识；许多事情，不是我们没有突破的可能，而是缺乏必胜的信心。” 　　苦练内功 打造竞争优势 　　在市场情况大好的时候，企业经营管理水平的差距是赚钱的“多与少”；面对如此巨大金融动荡，经营管理水平的差距足以导致企业的“生与死”。同样在美国生 产、在美国销售汽车的通用、福特、克莱斯勒与丰田、**，就是如此。搞不好，就会出现冰火两重天，一方发出破产的呼救，一方市场占有率上升。关键的时刻就 看企业的“内功”。 　　**很多企业的优势在于“低成本”。造成低成本主要有两个原因。一是土地、劳动力、能源、矿产资源、汇率等低价低税政策；二是随着企业产能的扩张，已经达 到了经济规模。目前，生产要素低价低税的政策正在改变，要素价格上升已是大势所趋；规模扩张的市场条件已经消失。因此，构成企业低成本竞争优势的基本条件 已经动摇，很多企业赖以生存的低成本优势遇到前所未有的挑战。企业必须寻求新的竞争优势。 　　应对严峻的外部形势，首先就要收缩战线，攥紧拳头，要采取强化财务管理和现金流管理，改进采购和库存管理，砍掉过多的账户，甩掉不赚钱的业务板块和“寄生公司”等措施，把企业有效资源集中于主业、集中于能赚钱的板块。 　　接着就要狠抓精益管理。**企业内部的成本控制、研发能力、质量管理、供应链管理、品牌战略、营销管理、投资管理、人力资源开发等诸多方面与世界先进企业还有很大差距。差距就是潜力。现在强大的市场压力正逼迫企业苦练内功，向“精益管理”要效益。 　　例如，科学分析表明，现行生产和物流过程大部分是不创造价值的。进行流程再造，精简和去掉那些不创造价值的环节，就会大大提高效率。一个经典案例是：生产 一个产品原来需要23天，而真正创造价值的仅有184秒。经过对流程的再造，生产周期下降到了四天。由此可以大大降低库存，节约成本。 　　据测算，**的物流成本约占gdp的20％，而欧、美、日等发达**分别只有10％左右。科学地设计生产流程，发展第三方物流，这里蕴含着巨大的成本潜力。如果企业在应对这场危机的过程中能在精益管理上迈上一个台阶，将对增强企业的竞争力发挥长期作用。 　　总之，对**企业而言，严峻的经济形势既充满挑战，也充满机遇，此时企业以怎样的理念、怎样的精神状态，做出怎样的决策和行动，将决定自己的未来。 20210311