华为的每年10%末尾淘汰制是一种非常棒的员工鞭策制度吗?

JoLee❤️ 2024-06-01 23:15:27
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从新闻报道看,华为对员工管理的办法,包括每个员工制定“完成额度”,年终绩效考核评估,剔除考评最差的5%员工,等等,基本是沿用了美国“财富500强”大公司过去几十年普遍使用的“活力曲线”管理法。这种管理法首创于通用电器总裁杰克·韦尔奇, 基本思路是“评级和去渣”,rank and yank,用“年额度”来对员工作评估,分出好中坏三等,这三等的百分比因公司而异,在通用电器是20%-70%-10%, 20%是优胜员工,10%属于会被淘汰的**。在华为这种绩效考核被称为自然淘汰,5%被淘汰。但实际上清理5%-10%淘汰率只是一个起点,是在公司部门运行正常的情况下的做法。在经济环境险恶时许多公司裁掉的人数远多于这个百分比。“活力曲线”又称为“钟形正态分布”,bell curve,在不同的公司实施时有大同小异的不同版本,据调查,到2013年为止被12%的美国公司采纳, 60%以上的“财富500强”公司的人员管理是基于“活力曲线”的原则。在韦尔奇治下的通用电器,市值增加了3000亿美元(300$ billion),他被冠为“世纪总裁”, 职业经理人的顶峰。讽刺的是,通用电器的高歌猛进一直到2008年金融危机时嘎然而止。通用电器下的金融分公司,“通用金融”,这么多年在“活力曲线”的紧箍咒下打了鸡血一样地扩张生意,高杠杆资本运作, 借1卖10,到金融危机前已经从“通用”下属的配角子公司上升为龙头企业,2008年烂账的多米诺骨牌效应几乎把整个“通用电器”带进沟里,最后靠**出手**。被贴上“大而不能倒”标签的公司一个是“通用电器”, 另一个是友邦保险aig, 那也是被自己的高杠杆高风险的金融业拉下水至破产的巨头。这两个巨头原来的核心商业,比如通用的航天设备,医疗器械,友邦保险的保险业并没出现问题。是高风险,高杠杆操作把公司搞破产,不能怪到“活力曲线”的管理理念头上。另一个“活力曲线”管理粉丝是全球最大网店“亚马逊”,2015年8月《**》深度报道“亚马逊”内部员工之间的恶性竞争,为了创新和完成额度同事间关系恶劣,业绩竞争变成你死我活的零和游戏,可以用“人吃人”来形容。 “人吃人”的结果是人才流失,因为一旦落进垫底的差评类,唯一的出路是下岗走人,连调动到其他部门,换一个岗位的机会都没有。每年部门经理必须完成某个百分比的淘汰率的额度,常常为了填满这个额度,部门出于自保本部门的优质人才,就得选择一个替罪羊来受难, 这种选一个替罪羊来完成淘汰额度的办法,亚马逊内部被称作“礼貌地把人推下车”,这是亚马逊零售部门的管理毒瘤。这个强制淘汰机制下,亚马逊失去了好多人才,以至于硅谷的其他公司比如“**”, 直接在西雅图开了办公室,接纳亚马逊内部恶性竞争淘汰下来的人才。被下岗的亚马逊员工一方面是勤劳苦干,被其他硅谷公司热抢,另一方面又像中毒后遗症一样过分竞争,打了鸡血的人是很难在短时间内恢复正常的。硅谷猎头专门给前亚马逊员工起了一个外号,“亚马混蛋”,amholes,跟无耻混蛋assholes就差一点点。 20210311
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