价格战的利与弊有哪些？

杨正雄 2024-11-16 19:56:44

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看看这个文章吧" 最近看到了很多商友关于价格战都谈了很多不同的观点，使我受益非浅。当然，作为价格战本身来说，没有几个商家主动情愿参与价格战。但是，在很多时候当你竞争对手降低价格时你也就被迫地卷入了这场极为不情愿的价格大战中。所以，才有了大家很多商友或支持或反对的价格战。那么，价格战到底是有利还是有弊呢？面对价格战我们如何应对呢？价格战的利弊，我个人觉得犹如金庸的小说里的“七伤拳”——“人身五行，心属火、肺属金、肾属水、脾属土、肝属木、再加上阴阳二气，一练七伤，七者皆伤。七伤拳的拳功每深一层，自身的内脏便受多一层伤害，实则是先伤己，再伤敌”。七伤拳非常的威猛，但就像小说里所说，先伤己，再伤人，价格战亦然。面对价格战，我不想说支持不支持，反对不反对，我这里只想如何应对。既然对方已经使出了价格战，从市场的角度来说，这场价格战已经是避免不了，那我们现在所需要考虑的就是如何赢得这个价格战。或者说在价格战来临之前我们就作好应对价格战的准备。从市场的角度来看，无论任何的产品，当它的市场发展到一定程度的时候，就都得接受价格战的洗礼，这是一个规律。也就是说，无论我们支持不支持价格战，或早或迟，总有那么一天，我们会遭遇价格站。说了这么多，那如何应对价格站呢？我只有一句话“面对价格站，突破才是硬发展”。能否在价格站中赢得胜利，就是看如何寻找突破点了。其实突破点是很多的，这个我想不用我说，大家都可以想到很多，比如提高产品或者服务的质量等等。可是不同类型的企业它的突破点是不一样的，比一个很简单的例子，一个产品它本身的质量已经达到市场的要求了，这个时候如果你在可以的提高它的质量，那么它就成为一个超值产品，但它超出来的这部分“价值”市场的实际并不是真的需要，所以这个时候不但加高了本身固有的成本，而且市场不会为你的“超值”买单。那到底如何寻找突破点呢？我们先不妨来看几个经典的价格战案例。夏普是日本液晶彩电市场的龙头，也是全球液晶彩电市场的老大。在**液晶彩电市场上，夏普采取的是高价定位的策略，如它的20英寸液晶彩电为比国内同类产品的价格高50％以上。直到2003年初，夏普一直保持**液晶彩电市场第一的地位(2003年1月，占有率为37％)。但是，随着**液晶彩电品牌的介入，夏普的高价定位策略招架不住了，市场份额逐月下降，到2005年初，夏普在**液晶彩电市场上的占有率已经跌至5％以下，退出前10名，丢掉了绝大部分**液晶彩电市场。索尼2003年下半年进入**液晶彩电市场，采取了比夏普还高的价格定位策略，30英寸液晶彩电比国内同类产品的价格高90％。索尼在**液晶彩电市场上的战绩如何呢？根据赛诺公司的市场监测结果，它只有1％左右的份额。不言而喻，索尼在**液晶彩电市场上是不成功的。电热水器市场也可以找到类似的例子，如，来自美国的恒热牌电热水器，价格定位在2000元/台左右，约是行业平均价格的2倍，该热水器在**市场上的表现非常一般。又如，西门子电热水器2003年下半年刚上市的时候，平均价格为1900元/台，当时的市场表现非常不佳。然而在**家电企业大片混战之中，a.o.史密斯从不进行大规模的广告、促销和降价，却稳居电热水器行业第二位置，是在**告别“价格战”的少数企业之一。 1998年，具有130年历史的美国第一大热水器巨头a.o.史密斯公司在**南京独资成立a.o.史密斯（**）热水器有限公司，至今总投资额达4230万美元。与分布在世界各地的a.o.史密斯生产基地一样，a.o.史密斯公司在**建立了完善的研发、生产、销售及服务一体化的现代化管理体系。在价格定位上，a.o.史密斯坚持高端定位策略。根据赛诺市场研究公司的相对价格指数tm（主要品牌各月的电热水器价格与总体市场的平均价格相比），a.o.史密斯的相对价格指数基本保持在140之上，甚至到了150，这说明，a.o.史密斯电热水器的平均价格比市场平均水平要高40－50％，而且，a.o.史密斯电热水器价格与行业平均价格的差距，越来越大了（2004年8月a.o.史密斯相对价格指数为141，2005年2月，指数上升为149）。同时，与2004年1月相比，2005年2月海尔电热水器的价格下跌了14％，西门子电热水器在2005年1月的时候同比下降了15％（但西门子2月反弹了6个百分点），阿里斯顿先降后升，与去年1月基本持平，而a.o.史密斯则完全不同，价格从不下降，甚至连续两年每年上调一次价格。既坚持高价位又不降价的a.o.史密斯，在电热水器市场上的表现又是如何呢？**电热水器市场上的竞争格局基本是三大品牌争霸市场（占有率在10％以上），海尔，**市场著名品牌，中端价格定位（已经开始偏低了），市场销量遥遥领先；阿里斯顿，欧洲市场著名品牌，价格定位与海尔相近，零售量占有率居第二位；a.o.史密斯，美国市场著名品牌，中高端价格定位，零售量占有率居第三位，但零售额占有率已经超过阿里斯顿，处于第二的位置。可以看到，坚持高价位很容易，如夏普、索尼，但想同时保持占有率排名比较靠前，就不容易了；提高占有率也不难，如众多国内品牌靠降低价格提高占有率的例子，但要同时保持一定的价位水平，就难了。难能可贵的是，a.o.史密斯既保持了高价位（高于同行业平均价格50％），还取得了非常好的市场表现（零售额占有率居第二位）。人们不禁又问，a.o.史密斯在**电热水器市场上成功的秘诀是什么呢？a.o.史密斯首先制定了以研发高于一切的质量指导思想，他们深入研究了**的消费文化以及相关方面的使用习惯，针对这些特点进行必要的研发。其次，进行口碑式宣传营销。其最大的成功点还在于敢于冒“提高价格丢掉市场”的这个最大的风险，我想这个就是“致死地而后生吧”。总之，面对价格的混战，我们只要从时刻记住，不要盲目的使用价格战。考虑好以下的几个问题，我们比较很好找寻突破点了。什么样的问题呢？我们凭什么进行价格战？如果参与价格战我们如何收场，在整个过程中我们的市场占有率是受别人牵制还是我们自己能够控制？是否有能够“致死地而后生”的道路？是否能够从质量或者服务上寻找突破？是否能够从地域差异性上寻找突破？是否能够从合作上寻找突破？我们对我们的产品市场真的了解了吗？只要从以上这些问题去寻找突破口，我相信我们在未来或者已经到来的价格战中一定能够突破发展。求采纳 20210311

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