有钱的人才能去创业吗

大逻辑上，我一直是觉得创业，过去古人云天时、地利、人和，这三个角度看创业事，当然智能硬件创业有一些特别的地方。天时1）市场空间大我还是一点点说，首先我觉得创业一开始要看天时，第一市场空间足够大，大家如果做一件事，智能硬件还是从硬件去切，第一希望有足够大的市场空间，这个足够大的市场空间具体概念怎么样。从投资人角度，我觉得是两到三年内这个事情会有一百亿人民币的市场规模，有这样的规模，投资人可能会对这个方向比较感兴趣。在智能硬件方向，从市场空间的角度去看，我觉得目前来说，我个人对投资这件事更倾向于雪中送炭，去解决过去解决不了的问题的产品。比如说跟健康、医疗相关的，我可能会非常感兴趣。只要是能够解决过去解决不了问题的产品，真的要去解决问题，我觉得这样的产品都会有兴趣，另外一点对锦上添花的，我觉得有用的也挺好，比如说智能手表、手环、背包，个人觉得现在如果从早期投资角度看，也可以去看。但是在**这么一个市场上面，其实总体的**大概是在2013年人均gdp6000多美金，2014年人均gdp破7000美金，但美国在1970年中，人均gdp就破了7000美金，中美的差距非常大。**还是在一些相对比较基础的环节上面拥有一些特别主流的需求，所以我觉得如果能够雪中送炭，用户上去用能解决他问题非常好，如果从更高的层次的审美，或者说是一些增值的需求层面上，可能这样的智能硬件值得去看，在早期也许值得投资，但是它真正的爆发要在几年以后才有可能真正爆发。2）时机足够好刚才说的是市场空间和一些方向层面上，第二点天时是切入的时机足够好，前面也说到现在如果立刻解决问题，这样的产品还是有机会很快去爆发。但是如果是锦上添花的，用户可能在审美提升以后，这样的产品可能在两三年、三四年以后才会爆发。所以切入的时机很好，切入时机过早的时候，一个产品出来有可能成为行业内的先烈，如果时机正好，就像雷军所说的风口，你进去有可能成为行业的先驱，这个其实是蛮关键的一件事情，切入的时机在天时里面的第二点，而且，在当下这个移动互联网智能硬件的时代，对产品的快速反映理解用户的需求，快速迭代跑在巨头前面，也是要求更高的。3）田忌赛马式打法另外一点从天时的角度讲，尽量做的是田忌赛马，不要和巨头做直面的竞争。现在还有人做智能手机，就要掂量一下，有那么大的公司，像小米已经做了，要做智能电视，大家可以看到今年有一个微晶这样的智能电视，只有这样的巨头才能切入一个特别主流的红海市场，但对于一个小的创业团队来说，可能还是去找到一个相对细分的刚性需求的产品方向，而不是行业的巨头去盯得特别死，将来可能成为他们主营方向的赛道。地利1）创业第二个是地利，就是有什么核心竞争力这个核心竞争力在智能硬件方面，我觉得智能硬件对团队的要求会越来越高，它在工业设计、软硬件的用户体验，硬件制作能力，在供应链、营销每一个环节要求都非常高，所以创业团队可以想一想，核心团队的组成中间最最强项是什么。当然我觉得智能硬件的创业，其实和一般的app不一样，app只需要以产品和技术为核心就ok，智能硬件有最终产品生产出来，你供应链生产是否能够跟的上，第二生产出来的产品是否可以卖的掉，营销渠道一样非常重要，是更均衡，要求更高的团队。我们一开始先去抓住最强项，也许我们工业设计能力强，比如我也参与投资的太火鸟，太火鸟海波以前就是非常强的在工业设计上面有行业领袖。他们的团队在用户体验，在供应链、营销上面都能帮到一些团队。2）创始人各有所长如果一个创业团队首先几个创始人在各方面都需要有特别强的地方。一个团队的核心组成，你有什么最强的地方，加上相对比较均衡，各方面能力都还不错，发挥你最强项去创业，一开始关注的就是你的核心竞争力。如果市场规模足够大，切入时机足够好，在**这样一个市场，一定非常迅速就进入红海。在红海中你的团队能够胜出，成为行业的第一名、第二名，一定是你有特别强的核心竞争力，这个差异化和优势，把对手甩在后面。3）有什么样特殊的资源其次呢我觉得还是你有什么样特殊的资源，这个不是作为市场化的投资人最看重的，有固然好，没有其实问题也不大。你有一些特别的能力，比如说你在工业设计上特别强，或者在线下销售的渠道特别强，有一些过去的经验积累和你一些独特的资源，对于公司的发展和销售一样会有帮助，地利核心就是两点，一点还是核心竞争力，第二点如果有独特的资源会比较好。人和1）好的创始团队的ceo什么样的第三所谓投资其实核心还是投人、投团队，一般讲起来希望是一个团队组合，对ceo要求非常高，当然希望你ceo很强，如果说你的团队只有你一个核心，你自己占股100%，下面的小伙伴都是你的员工，这样的ceo一般讲起来从投资人角度比较难去投。我们还是希望至少两到三人核心的组合，每个人各自擅长，对ceo要求最高，另外有两个不错的合伙人各自有优势，也许ceo是产品经理，cto技术很强，另外营销能力很强，有一个组合，这个可能比较好，我个人倾向于在智能硬件创业团队里面ceo依然还是产品经理，他是非常理解用户的需求，这个是在所有互联网或者移动互联网时代智能硬件是它最重要的。2）除了ceo，初创团队的组合一个负责软件一个负责硬件，外加一个营销层面合伙人刚才说首先是ceo，是产品经理，另外有cto，cto也许是在软件，也许是在硬件，最好有两个人，一个负责软件，一个负责硬件，这两方面都有比较强的经验。从软件层面，我建议做后端服务器端的cto，他有敏捷开发能力，大规模海量并发处理的经验，能够做到数据挖掘，前端的工程师ui、ue可以去招，硬件的技术合伙人，我觉得要求也非常高，最好之前有过硬件的经验，对制造和供应链非常了解。因为大家知道做一个首版出来和你能够批量生产出来和大规模生产都是非常不一样，这样一个硬件合伙人也很重要。另外还有一个合伙人，可能是营销和运营层面，当你的产品一旦做出来，生产了第一批2000、3000，如果不错，后面生产几万个的时候，如果销售不出去，就会形成库存，一旦形成库存公司资金流就会断，就会发生危险。所以在智能硬件这个行业，营销变的非常重要，你要把你自己的品牌、产品深入用户人心，进入他们的脑海中，我能够迅速生产完，迅速销售掉，甚至能做到类似于小米那样的饥饿营销，小米的饥饿营销一开始因为他的供应链没搞定，最后因为黎万强营销能力非常强，把它做成了饥饿营销，供不应求，这是很厉害了。所以这样的团队里面营销和云运营的人也非常重要。3）工业设计的能力另外一点呢，自从苹果手机出来以后，一个不好看的硬件产品没人去买，在这个里面，工业设计其实也变的非常重要，你生产出来的产品如果是技术团队生产出来的，非常糙的产品没人去买。工业设计在智能硬件团队里面也会变的非常重要。大家可以看到对智能硬件的创业团队，要求其实非常高。创业三段论当然下面，我可能再简单聊一下我自己的一个创业三段论，创业核心就是人，事，钱，柳传志说过，搭班子，定战略，带团队。首先要有一个很好的核心团队，就是搭班子，然后定战略，定出一个具体的方向，非常明确的一个巨大的愿景，然后带团队一起去攻坚。1）ceo的任务是找人、找钱雷军也说过，他说定目标找人找钱，ceo一定要定下远大的目标，他如果以开始有一两个合伙人的时候，他甚至要花70%的精力找人，找到优秀的人才，一个优秀的人才顶10个平庸的人才，即便是雷军这么牛的人，他花了70%的精力找到了七八个合伙人，另外要融到足够多的钱。当下是个资本的冬天，对智能硬件的创业，投资人会有很多疑虑，这样的情况下怎么办，融到足够多的钱也是保证你公司更好的发展。2）分阶段制定目标并快速执行三段论另外有一点就是创业人最好定下一个愿景，分解到具体阶段的执行目标，达成阶段目标所需要的战略和战术，这三点是三段论，方**。再简单说一下，我另外一个逻辑，事情这件事情三段论怎么说，看现在过去和未来，现在他们是谁，你针对什么样的用户群体，过去这些用户群体他们过去有什么问题和痛点，从哪里来。到哪里去，就是怎么解决这个问题和痛点，并且怎么赚钱，成为一家什么样的公司，在智能硬件里面，很多人硬件本身的毛利很低，也许他有足够多的数据，也许卖耗材挣钱，这个要想到未来怎么赚钱也很重要。创业三段论的人这里面，依然是我们是谁，从哪里来，到哪里去。我们是谁，我们这个团队是互补磨合过的团队，不是一个人在战斗。过去这个团队的经验是什么，怎么支持做现在这个事情，到哪里去，团队有什么竞争力，形成什么样的壁垒在红海中取得胜利成为行业的老大。具体其实是说，我们永远是有一个大目标，大目标一定是围绕一个阶段，一个重点去尽力达成小目标，大目标有很多小目标积累起来，这个目标是什么，从哪里来是说一个团队往往会集体讨论做什么事情，但是往往会有意见不一样的事情，这个时候ceo要迅速拍板，敲定一个执行方案去执行，执行非常重要。到哪里去，其实是说执行迭代，执行最重要，错了可以快速调整，错了不怕，最怕不行动，快速迭代产品。3）写好一份商业计划书融资上面可能还会碰到一些问题，大家都会写一个ppt，ppt我看到比较多的问题跟大家分享。大家要有非常强的总结能力，最好是用一句话，或者一两句话说清楚你要做什么事情。非常非常简单，**都能听得懂的一句话，去说明你做什么事，投资人就会觉得很放心，你这个团队总结能力很强。另外营销能力强，ppt太多页非常复杂，不好看不行，要简单统一好看。最好有设计师帮你去美化一下。专注非常重要，不能同时做几个事，一个阶段只能做一个事情，创业团队时间、精力、人力、资金都有限。4）潜心开发产品纯资源关系导向都没用，核心还是说产品，说用户是王道，拼爹没戏，一定是考验你的综合能力。还要有一个合适的融资方案，你理解投资人去投资的阶段，估值一开始不要吓到投资人，小步快跑，不要一口吃成一个胖子，尤其在资本相对比较寒冷的时候，更加要考虑到比较合适的估值。创业关键点1）创业初期的关键点是舍弃大家可能还在创业，我现在简单说一下创业的关键点，在创业早期的时候核心关键点还是在产品，方法是单点突破，用好你团队最长处，创业开始的时候，难点是什么，难点是舍弃，开始选择很多方向可选择。但是难点是舍弃，集中精力做一件事情，你可以排序，一二三四五，一二四五都去掉，只做第一件事情，把第一件事情做好最重要，早期目的是获取一些核心种子用户，把口碑建立起来。管理的方式团队就几个人，10个人、20个人，肯定是人治，ceo什么人都会管，完全靠人治理，阶段是种子、天时a轮，融资额大概5万美金到500万美金，投资人希望10倍返还。2）成长期的关键点是运营然后相对成长期，就是说这个时候关键点是运营，方法是提升效率，执行要非常快，这个时候难点是竞争，当你做到一定规模，一堆同类的产品都会出来，这个时候还是要坚定自己，去用好自己的最长处，把竞争对手拉到你最擅长的地方去竞争，而不要被他拉到他擅长的地方，这个时候关键是要找到模式，拉开竞争。这个时候管理呢，公司可能有几十个人了，一百个人了。从人制到法治，就要建立一套机制，有层级。这个时候投资阶段大概是a轮到b轮，融资额度可能是200w到2000w美金，投资人可能希望有5的回报。3）扩张器的关键点是管理再后来呢，可能是一个扩张期，很多创业团队一开始说产品和技术，这个时候最关键的是在管理层面。这个时候的方法可能是建立一套机制，所谓的木桶理论就出来了。补足你的最短板，抓住关键点，难点是放权。之前ceo是赌枪眼的，哪都去，现在难点是你只能管下一层级的7个的人。其他事情要靠他们去管。目的是一套模式已经建立起来，需要迅速扩张。这个时候管理可能是法治，投资阶段是b轮到c轮，融资金额是1000w美金到5000w美金，投资人希望有2-5倍的回报。4）成熟期关键点在资本最后也许离大家会稍微远一点，这个时候是公司成熟期，关键点在资本，资本非常重要，方法是投资并购，我相信很多人看过一本书《从0到1》，公司最高的目标就是做创新性垄断，垄断是任何一个企业最终希望达到的目的，不是封闭保守的垄断，是创新性的垄断。这个时候你要整合产业链，找到共赢点，难点是ceo需要有胸怀，你整合产业链就要稀释自己的股份，目的是打通产业，形成垄断。管理是法治，公司规模已经大，已经从一个私人企业向公众ipo的企业去走，5000万美金以上，投资人希望2-3倍的回报。一些总结和心得：我想说的是对创业者来说，我自己体验更深，我20岁有人跟我说你做事情跟随你的心。那个时候自己不相信，那时候也没那个条件，我只能环境怎么样，我做什么事情。我现在越来越觉得对年轻的创业者来说，尽量跟随你的心做你热爱的事。比如说大家知道**的创始人，他其实创业的时候是去做一个很简单的事情，最早做过点击，页面上两个图片，班上的女生或者隔壁班的女生，用户点击哪个漂亮，这是大二男生的原始冲动，他特别想做，把这个事情做成了**。另外有一个人zynga的创始人，这个创始人是**天使投资人，他做的公司也在美国上市，当时是看到**快速成长过程中，觉得游戏在这个**上可以赚到更多的钱，就创了一个游戏公司。他过去是连续成功创业者，又是**天使投资人，创业的时候也有40岁了，投他的人是世界上非常著名的游戏公司ea高管，这个公司的核心是说数据驱动游戏公司，游戏公司不是以创意驱动，而是以数据驱动。以开始他游戏做得一般，投资人帮他挖了很多高管过来，他游戏也做的不错。但是他其实当时是社交游戏的鼻祖，现在这个公司虽然是在美国还上市，现在已经逐渐沦落为以**为核心游戏的公司。为什么？我相信这个创始人并不太喜欢这个事，他看他到这个风口去创业，他自己也许本身不喜欢这个事，驱动是数据驱动一个他想做的事情，而不是创意驱动游戏公司。他虽然也成功，但是没那么成功，离**差的很远，对一个年轻创业者来说，你一定要做自己喜欢的事情，而不要看到风口来了，就去做了，创业从一开始到成功，即便非常顺利的成功，我们算过也要7年的时间，7年的时间里面你做一个不喜欢的事情，是非常痛苦的事情，我建议大家要跟随自己的内心做喜欢的事情。 20210311