民营企业经营权接力棒如何传递问题探讨（上）

郝姑娘 2024-05-28 19:57:56

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[摘要]**的民营企业在经历了20多年发展已逐渐成为**经济的重要力量。但民企在发展过程中，也纷纷面临企业经营权传递问题。本文结合案例，阐述了**民营企业经营权传递的三种主要方式的适用情景和优缺点，探讨了**民营企业经营权传递问题的解决途径，提出要制定短期方案和继任管理计划，以及建立“两人方式”等策略，以实现民营企业的理想交接与过渡。[关键词]民营企业；经营权传递；接班人；继任管理计划利用改革开放契机获得成功的首批**民营企业创业者，大都年近暮年，他们辛苦创建的基业由谁来继续经营？民营企业经营权传递问题已到紧要关头。**90%以上企业缺乏明确的经营权传递计划和科学的接班人培养机制，没有形成人才梯队，导致需要有人接班经营时“青黄不接”。大约70%的民营企业在其创始人去世或者退休后被出售给了他人或进行了清算。企业采取一系列措施来保证企业在原有的经营者退职或者发生突发情况时，能有合适的接班人及时接任，这就是所谓的“经营权传递计划”（operating power transition planning）。毋庸置疑，在权力和财富传递过程中，充满着诸多危险和变数，企业面临着存与亡、兴与衰的考验，经营权传递问题成为**民营企业最大的挑战。企业的经营权能否顺利完成交接，不仅关系到企业的发展前途，而且对我国民营经济有着重要的影响，是企业主及理论界都应该高度重视的问题。一、目前**民营企业经营权传递的主要方式及其适用情景企业经营权传递，就是为了实现在任何时候都有最合适的人来经营该企业，令企业基业常青。从目前**民营企业做法来看，其经营权传递的主要方法有：子承父业、外部引进和内部招聘。这三种方式各有特点，在企业的适用情景也各有不同，每一种类型都有成功的经验和失败的教训。 1.子承父业及其适用情景。“子承父业”在**是最常见的一种方式。这种方式甚至可以扩大到有血缘关系的家族成员接班模式。容易看出：因为血缘的关系，极高的忠诚度和稳定性，极低的信用成本和交易成本，所以只要子女有兴趣有能力，子女自然成为了经营权传递的首选对象。 2.外部引进及其适用情景。外部引进又称为“外部招聘”或者“空降兵”方式。其最大的优点是选人的范围大，外部引进的新接班人能够带给企业不同的经验、理念、方法以及新的资源，对现有的组织文化有一种崭新的、大胆的视野，而少有主观的偏见，这就使得企业在管理和技术方面都能够得到完善和改进，并且避免了近亲繁殖带来的弊端。当经营活动发生巨大变化时、出现行业性整合时、企业出现重大危机时，企业面临着从未经历过的局面，这时从外部引进具有丰富实战经验和良好业绩的经营者接班，能帮助企业应对混乱和危机。1994年春，在万科负责外贸工作的徐刚接受万佳百货的盛情邀请，出任当时成立刚3年、亏损3000万元的万佳百货董事长，并在6年时间创造了“超市中有百货，百货中有超市”的“万佳模式”和作价6.3亿元的惊人业绩，被人称之为“**零售业的奇迹”。 3.内部提拔及其适用情景。从企业内部选拔多个候选人，董事会和在任ceo都参与决策的内部提拔的方式越发受到关注，通过多方面考察候选人的工作表现、领导能力和创新能力等。内部选拔的职业经理人在企业历练多年，取得了骄人的业绩，积累了丰富的管理经验，建立了广泛的人脉关系。他的能力和业绩帮助他建立足够的威信，赢得企业创始人的信任和下属的信服，他的继任有利于企业的稳定和发展。这种方法适合大型企业。 “内部提拔”的一个典型例子就是联想集团长期从内部培养选拔经营接班者。2000年成为联想拆分后神州数码公司ceo的郭为，从1988年进入联想集团给柳传志当秘书起到2000年，12年每年都会换一个新的工作。因为联想不断发展，不断出现新岗位，企业让年轻人走上不同的岗位，从而在赛马中识别好马，并且提供各种培训提升工作能力，打造出领导型人才。二、三种经营权传递方式的不足之处 1.“子承父业”的不足之处。“子承父业”模式不仅在选择接班人范围方面有很大的局限性，而且容易引发家庭、家族内讧争夺经营权。**有一个特殊国情——独生子女政策将在经营权传递问题上日益凸现。在过去，**的家族中如果有几个儿子的话，很多家庭的父亲就会很谨慎地选择要哪个儿子来继承企业。如果今后家庭中只有一个孩子，那就没有选择的余地，极有可能是滥竽充数。为此，一些民营企业创立者开始反思“子承父业”模式。王安电脑公司的衰败常常是人们用来述说“子承父业”弊端的一个典型案例。王安片面强调家族企业的家族继承性，在他掌控公司长达40年后传位于自己的儿子，但王安的儿子王烈自身经营管理能力平庸，无法承担技术飞速发展、竞争日益剧烈的计算机行业竞争的重担，最终导致了公司的彻底覆亡。当然，把所有的宝都压在职业经理人的身上，希望职业经理人可以力挽狂澜只是一种美好的心愿，王安公司后来聘请的米勒并没有使王安电脑公司摆脱困境，在仓促之间作出的选择使企业背负巨大的风险。 2.外部引进的不足之处。**人在传统上和心理上普遍倾向于内外有别，**民营企业很多是企业家族化，处理问题的终极标准是血缘而不是市场法则，职业经理人在家族企业中的境地很是尴尬，对企业始终难有归属感和主人公意识，从而限制了职业经理人在企业中发挥才能。外部引进模式不仅需要极高的交易成本，更重要的是企业存在巨大的信用风险；老板和职业经理人之间难以形成信任关系，不能有效授权，职业经理人无法施展才华；而这种不信任也导致职业经理人在感情上对企业的疏远甚至叛离。因此，我国很多民营企业选择“空降兵”继任在最初造了很大的势，结果却不理想甚至以失败告终。 3.内部提拔的不足之处。只局限于公司内部的选择范围和费时费力的长期选拔培养过程是内部选拔的主要缺陷。不难发现：内部提拔这种方式无论在继任者的忠诚度、稳定性还是能力、选择范围以及交易成本、信用成本都介于以上二者之间。子女能力不行，职业经理人忠诚不够，内部提拔又有“近亲繁殖”的担忧。综上所述，这三种经营权传递方式各有不足，不存在适用于**所有民营企业的经营权传递方式。三、解决**民营企业经营权传递问题的新思考 1.短期方案：挽留和猎头。当企业亟需用人，企业内部又无人可用时，在经营接班者问题上面临着两种可选的救急方案，即挽留现有人才和借助猎头聘用外来人才。（1）提高工作吸引力，挽留重要高管和经理人员。挽留现有人才，除了挽留优秀的跳槽决心并不坚定的意欲跳槽者外，挽留那些年龄偏大人才延长退休年龄也是企业能够采取的权宜方法。企业不仅能仰仗这些高管人士提供的宝贵经验和中肯建议，而且可防止他们为竞争企业所用，从而使企业规避可能的风险。企业可以通过重新定义工作、安排兼职性的咨询工作、以及调整差旅及休假制度、提高薪酬来挽留企业高管，应对短期的经营者缺口。（2）利用猎头提高聘用外来人才的效率。乍一看，从其他企业“挖墙角”似乎是迅速解决人才短缺问题的完美方法。但需要考虑到猎头成本、企业人事动荡成本、以及新任接班人发挥能力所需的时间，此类用人失误将对企业造成巨大的损失。对外来人才进行更为全面的评估可协助企业明显提升招聘人才的效果。另一迅速解决招聘问题的方法是扩大招聘范围，如从海外招募人才。从总体而言，以“挖墙角”来解决企业经营人才短缺也只能是企业短期的权宜之计。 2.继任管理计划。企业经营权传递，选择经营接班人是一个过程，而不是一个事件，即这是一个不可以有间断或者停顿的过程。笔者认为，最有效的办法就是建立长期的继任管理计划。遵循自然规律、根据企业自身特点及早规划企业经营权的接班人，建立长期的人力资源规划和人才储备库，以科学的选任制度选好接班人并给予有效的培养。（1）继任管理计划的步骤第一，根据企业特点，确定企业的能力需要确定企业关键的能力需要通常是制定继任管理计划的第一步。企业的关键能力来源于企业战略、企业的生命周期、企业实力、企业文化等方面。企业未来的领导人是企业战略的组织者与领导者，是企业各种方案计划的统筹者与管理者。因此，继任管理计划首先要从企业自身的特点考虑，能实现企业愿景、目标和使命所需要的能力与行为。这里涉及的技能不仅仅是通常范畴，还应该纳入性格、气质、决策、判断、表现以及“软技能”等一些深层次的因素。对于企业经营者这样的高级职位来说，领导技能比技术技能重要得多。 20210311

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