我们该向国际油公司学习什么？

文|滕睿 孙竹 目前以埃克森美孚、雪佛龙、bp、壳牌为代表的国际石油公司占据着全世界石油石化市场的巨大份额，其管理模式对全球石油化工行业的发展有着深远影响。通过对国际石油公司管理模式的研究和分析，借鉴其优秀管理经验，对**石油化工企业实现更快、更好发展具有十分重要的意义。 本文从公司的组织管理、财务管理、风险管理以及人才管理四个方面来阐述国际石油公司管理模式。组织结构犹如整个企业管理的“骨架”，它是实现其他管理职能的基础。财务管理是现代企业管理的核心内容之一，通过它能及时了解企业的运营情况并进行有效调整，以保证企业健康发展。风险管理是现代企业管理关注的新热点之一。在竞争日益激烈的今天，如何提高企业的风险承受能力和实现风险-回报的最优化对于企业的发展有着重要的意义。随着知识经济的发展，人才资源在企业生产经营中的重要作用凸显出来，人才管理能力逐渐成为企业核心竞争能力之一。 国际企业管理模式发展的历史和现状从全球范围看，企业管理模式是随着企业管理理论的发展而产生的。所谓管理模式，是指以一定的管理理论为指导思想，结合管理环境的具体情况所制定出的管理制度体系。现代管理模式经历了从简单分工管理模式、综合分工管理模式到集整式管理模式三个不同的发展阶段。 简单分工管理模式阶段 在科技**初期，工业企业普遍采用简单分工管理模式，通过简单的产业价值链条将企业的各个部分联系成一个整体进行运作。简单分工管理模式的采用，有效提升了当时工业企业的生产效率。但随着工业企业的规模的不断扩大，其弊端也显现出来。在这种情况下，综合分工管理模式逐步形成。 综合分工管理模式阶段 综合分工管理模式根据管理的对象和性质的不同，整合成资源管理和能力管理两个部分。资源管理的主要对象包括：物资材料和资产的管理、信息和财务的管理、人力资源的开发和管理等。而能力管理主要针对的是企业生产资源的管理，生产过程的管理，生产技术的研发管理，销售和服务管理等。随着电子技术和信息科学的不断发展，现代企业管理技术也发生着巨大的变化。凭借电子信息技术的支持，现代企业管理技术从主要是以企业资源规划（erp）系统为代表的后台管理系统，发展到以客户关系管理（crm）系统为代表的前台管理系统，再到以b2b 为代表的电子商务系统。这个进程表明，现代管理模式已经从综合分工管理模式演变为全新的集整式管理模式。 集整式管理模式阶段 集整式管理模式的特点主要表现为以下五个方面。 第一，一切管理行为是遵循以人为本的思想，注重对人的积极性和创造性的激励；第二，在管理过程中突出系统观念，注重组织内相互联系和制约的关系以及企业结构中个体与整体之间的协调配合，最大限度地发挥和优化整体功能；第三，在决策过程中采用多元、动态、系统的择优观念，注重采用多角度、多因素的分析方法；第四，突出战略观念，并注重管理行为的预见性，强调管理者要具备超前思维；第五，灵活的权变观念，强调管理行为应根据实际随机应变。 目前，国际石油公司的企业管理模式大体上属于集整式的管理模式，其主要特点：在组织结构上，主要采用横向与纵向管理关系相结合的“矩阵制组织结构”；在管理过程中，注重具体管理方法和过程中的创新以及业务流程的灵活性和弹性；在管理原则上，遵循着以人为本的、关注个性的管理原则。横向与纵向管理关系相结合的“矩阵制组织结构”为国际石油公司的创新发展提供了组织基础，富于创新性和灵活性的管理方法和业务流程为企业的创新发展提供了实现的途径，以人为本的、关注个性的管理原则为企业的创新发展提供了重要支持。 国际石油公司企业管理模式的主要特点 组织结构模式 国际石油公司组织结构模式经历了从“职能制结构”到“事业部制结构”再到以“横向与纵向管理关系相结合”为特点的“矩阵制结构”的发展历程。 “职能制结构”是指企业按照经营流程中不同的经营环节和领域进行组织架构，建立相应的职能部门。这种组织结构的最显著特点是在结构上呈直线型，通过设置相互联系的职能部门，将上下游产业联系起来，推动上下游一体化的发展。但在这种组织结构模式下，企业的主要权力过多集中于总公司管理层，下属职能部门被动地接受指令，不利于激发各部门的主动性、创造性，部门间信息的交流和反馈也比较少。 随着企业规模的不断发展，“职能制结构”逐渐不能满足需要。“事业部制结构”逐渐形成，其主要特点：按业务的类型和范围，将相关业务组合起来，形成专业化的事业部门，例如：埃克森美孚化工公司、埃克森美孚勘探公司、埃克森美孚煤炭和矿业公司就是分别按照从事的业务类型和范围设置的。这种管理模式的优点突出表现为：事业部拥有自主经营权，实行独立经营、核算，能有效调动各事业部的主动性、创造性；将市场机制引入到企业内部，在各事业部间形成了商品货币关系，遵循等价交换原则；激发了各事业部间的竞争意识和价值意识，有利于提高生产效率和控制成本。 近年来，国际石油公司在“事业部制结构”的基础上又有了新突破，形成了“矩阵制结构”。“矩阵制结构”的主要特点：在原有“事业部制结构”的基础上，在横向上按相关地域（或者业务项目）设置了地区公司(或者项目公司)。在横向上加强了对事业部下属的子公司的协调、监督和管理；在整个集团公司内实现了纵向管理和横向管理的结合，形成了一个矩阵网络，使得企业各个部门间的联系更加紧密。例如：埃克森（**）上游有限公司在接受埃克森勘探公司的专业管理的同时，也接受埃克森（**）公司的协调、监督和管理。 国际石油公司的规模十分庞大，企业遍布全球，权力过于集中的“职能制结构”，不利于激发各部门的积极性、主动性。而且，在石油化工产品的生产过程中，各个生产环节之间又存在着较强的相关性和连续性。“事业部制结构”存在着横向上协调、监督和管理力度的不足。“矩阵制结构”不仅具备纵向上权力相对分散的优点，而且在横向上加大了对各个部门协调、监督、管理的力度。 财务管理模式 高效的财务管理会给企业的发展带来强大的助力。特别是对于企业规模特别庞大、分布极为广泛的国际石油公司来说，完善、高效的财务管理，是实现企业整体高效率运营、取得良好经济效益的必要保证。国际石油公司财务管理的结构特点普遍表现为：结构上以纵向垂直管理结构为主并且各层次间的管理关系简洁、明确。各个部分根据其在垂直结构中的层次，严格行使权力，履行职责。 作为垂直结构中的第一层次，集团总公司主要负责对业务经营管理公司进行独立核算，统计利润收入，并对利润收入进行再分配。业务经营管理公司一般由集团总公司按照其主营业务类型或者所在地域设置。如，在埃克森美孚集团中，埃克森美孚化工公司就是按其主营业务类型而设置的，而埃克森美孚帝国石油公司是按照其主营业务所在地域设置的。 业务经营管理公司作为垂直结构中的第二层次，对总公司直接负责。其主要职责是：根据总公司下达的任务指标，完成经营任务；并对利润进行统计，由总公司进行核算。业务经营管理公司获得的年度利润必须全额上缴，其下年度所需的预算，由集团总公司进行拨付。业务经营管理公司是集团总公司利润的最主要来源。业务经营管理公司可以根据业务的具体需要设置多个经营性子公司。 在垂直结构中，经营性子公司处于第三层次，经营性子公司是业务经营性公司重要的利润来源。一般情况下，经营性子公司不具备独立核算的职能，而是由业务经营管理公司对于其利润和成本进行核算。如果是设置在海外的经营性子公司，则具备独立核算利润的权力，并可根据其自身发展需要对利润进行留余。财务管理结构中的第四层次是由一线生产作业区组成，作业区肩负着直接从事生产、完成生产任务的职责。作业区的财务管理主要是对作业区的生产成本进行统计、控制。国际石油公司通过采取纵向垂直式财务管理结构，使得财务管理的结构非常清晰、简洁，为其整体高效运营提供了重要保证。 风险管理模式 国际石油公司面临的风险主要有：全球宏观经济波动的风险、所在国政策和法规变动的风险、行业竞争的风险、企业信用风险、流动性风险等。 风险管理的目的是在有效预测风险的同时提高企业自身的抗风险能力；在公司的营运和项目资本的投入上，按照风险回报最优组合的原则对公司的各项经营策略进行选择，使公司获得最大收益。 国际石油公司对风险的管理、防范结构主要分为：董事会、专门的风险管理委员会、管理层和主要部门主管、具体的业务和职能部门。 风险管理的主要流程有四个层次。第一，董事会制定经营决策。董事会定期根据对未来的预测并结合目前的经营情况，制定公司未来的总体经营决策。第二，风险管理委员会的风险评估及经营方案的改进。董事会的经营决策交由风险管理委员会对其具体方案进行详细的评估分析，并将评估结果直接反馈给董事会；董事会根据风险管理委员会反馈的结果，对具体的经营方案做进一步的确认或者改进。第三，公司管理层和部门主管与风险管理委员会的风险再评估。在得到董事会以及风险管理委员会初步风险评估之后的方案后，再交由公司管理层和主要部门主管，根据具体情况对其进行评估和分析，并将评估和分析结果再反馈给风险管理委员会；风险管理委员会根据反馈结果进行再评估和分析。第四，公司业务和职能部门的日常风险监控。业务部门和职能部门在日常经营活动中，严格按照公司的风险管理规定，定期向管理层和主要部门负责人反馈经营情况以及在经营过程中可能存在的风险。 通过上述风险管理结构和具体操作流程，可以实现对风险的准确及时的识别评估，并通过经营方案的调整化解公司经营风险。 人才管理模式 人本思想是国际石油公司人才管理的重要指导思想。国际石油公司特别注重对员工主动性和创造性的激发，为人才提供多样化岗位，将专业技术培训与管理能力培训相结合，并针对人才的特殊个性制定长期的职业生涯培养计划。 国际石油公司人才管理的显著特点，是根据其行业经营业务的特点，针对不同的专业领域，设置了专门的人才委员会。其目的是为企业评估、培养、管理、储备各领域的专业人才，并形成战略性的人才保障梯队，使企业的人力资源优势得到最大限度的发挥，保障企业长期、稳定、高效发展，增强企业的核心竞争能力。 针对培养、管理人才的领域和层次的不同，国际石油公司的人才委员会大致可以分为三类。第一类是核心领导人才培养和储备的人才委员会，第二类是部门管理人才培养和储备的人才委员会，第三类专业技术领域人才培养和储备的人才委员会。 各个人才委员在具体结构上，分为负责人和委员。负责人负责掌握本领域总的人才培养和储备情况，而委员负责掌握自己所在地区分公司范围内的该领域的人才情况。负责人定期召开人才委员会会议，委员到会并汇报所在地区分公司的人才情况；负责人根据企业经营现状和未来经营的需要研讨相关人才的需求与储备的现状及未来发展计划，并制定相关人才招聘、选拔、评估等的具体标准和措施。在招聘新员工时，负责招聘的部门也将按照人才委员会提供的专业人才能力标准进行筛选。人才委员会还会针对专门领域的新员工制定专门的职业生涯发展计划，并帮助新员工更快融入企业的发展中来。对于员工的培养、发展，人才委员会不仅专注于固定岗位员工的培养，而且会为其提供不同岗位实习和工作的机会。 对我国石化企业的启示 第一，在企业组织模式上。目前，我国石化企业大多数还是按照地域或者业务类型进行组织和管理，多数还属于“职能制结构”或者“事业部制结构”。这方面我国石化企业可以借鉴国际石油公司“矩阵制结构”，在各个职能部门之间建立横向的联系，更好地发挥部门间的协作能力，加强企业内部的信息的流通反馈、技术知识的共享，增强企业的核心竞争力。 第二，在财务管理模式的设计上。我国石化企业应结合企业自身特点和实际情况对国外公司的财务管理模式进行适当改进，进一步完善企业自身的财务结构设置，制定更加明确清晰的权责制度，提高自身的财务控制力和监管力，为企业发展提供有效的财务保障。 第三，在企业风险管理方面。我国石化企业正在拓展海外业务，因此应积极学习先进的风险管理模式，不断增强企业抵御风险的能力和对风险的应急处理能力，更好地防范和降低企业正常经营中的风险。 第四，在人才管理模式方面。我国石化企业应当多借鉴国际石油公司的人本价值观和人本管理思想，坚持与时俱进，不断更新人才管理思想，更加注重对员工创造性、主动性的激发以及针对不同个体的特殊性设计具体的职业生涯规划。还可以尝试借鉴国际石油公司所采用的人才委员会的管理方法，并结合实际情况和经验，不断探索最合适的人才管理模式。 第五，选择公司管理模式还必须考虑当今世界经济的新特点。当今世界虚拟经济快速发展，已经进入实体经济与虚拟经济相互作用与影响的时代，通过股票市场、债券市场以及期货市场等连接虚拟经济与实体经济的纽带，实体经济所创造的财富在虚拟经济领域再次分配。国际原油期货作为投资的金融属性日益明显。因此，对公司管理模式的选择应考虑虚拟经济不断发展对企业管理提出的新要求。 20210311