急急急急急！十万火急！所有分全给你！

淮北日报 2024-11-16 00:02:06

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一“中庸”的思想精髓是“和”！是权衡之后的一种微妙平衡，一种和谐，是一种世之万物所追求的美的**！从复杂变化的情势中寻求合理的解决办法，就是中庸　　管理是一种调节的手段，管理需要自律和他律的和谐统一，管理又是权衡的艺术，权衡不是机械的，僵化的，否则就会变成平均主义，折中主义，它是灵活的，多变的，完全称得上是一门艺术。　　二以人为本的管理，涉及职工的培养和成长，人才的选聘与任用，激励机制的健全，企业文化氛围的营造，职工合法权益的保障等诸多方面的问题；它又受**、经济、社会、文化、技术、心理等诸多因素的影响，这些因素又互相交织。所以，人本管理是一个多目标、多因素、多功能的复杂的系统工程。　　1.构筑育人** 2.完善用人制度 3.健全激励机制 4.营造文化氛围 5.实施**管理 6.保障职工权益 7.掌握批评艺术 8.发挥表率作用　　三（一）、产权市场不发达，企业产权交易过分行政化，国有产权退出机制不够完善。（二）、对产权改革企业的职工没有妥善安置，权益未能保障。（三）、国有资产流失严重首先，应该不断健全国企治理结构，明晰产权，使国有企业有一个明确的责任主体对流失负责；其次，建立公平、公开、公正、透明的交易市场（四）、困难企业、债转股企业改革改制步履艰难，债务担保链难以解除。　　四好处 mbo的确能治国企之病，是实施产权制度改革的一个良方，是完善企业治理结构的有效途径。它最大的贡献在于两点：第一是使国企经营者由 “纯粹的代理人 (打工者)”变成了所有者，实现了国企的虚拟私有化改革。第二是巧妙解决了经营者自有资金不足的难题，它允许经营者用本企业的资产做担保来进行融资，再用融来的资金收购本企业股份。　　弊端首先，mbo交易中存在管理层的道德风险。国有企业 ”所有者虚位”，国有企业的高层管理人员与国有产权代表之间存在严重的信息不对称，内部人控制现象严重。其次，mbo可能论为一场 ”大洗钱运动”。**目前国有企业的管理层并不象西方那样来源于职业经理人的 ”市场化雇佣，而是一种 ”非市场化任命”，甚至本身就是**官员。再次，mbo完成后存在财务风险。mbo是一种杠杆收购行为，在通常情况下管理层自有资金仅占收购资金的 1o％～2o％，在杠杆放大的效应下，企业财务风险十分　　五中小农业企业合作营销的动因　　（1）.节约交易费用的需要　　1.中小农业企业非合作营销交易费用昂贵。筹划市场交易费用高，执行市场交易成本高2.中小农业企业合作营销可降低交易成本。　　（2）.顺应环境变化的需要　　1.顺应经济全球化的需要2.顺应科学技术进步的需要3.顺应市场竞争的需要4.满足消费者需求变化的需要　　六中小农业企业合作营销怎么建立信任　　（1）在合作过程中建立信任1充分表现出对他方的信任，以及让对方了解自己的可信度2管理人员要坚持积累经验重复强化的原则。来不断地培养和增强互相之间的信任3合作各方通过提高行为的透明度，使合作之间互相理解信任4通过合作伙伴的信誉建立对对方的信任　　（2）求同存异建立信任1使合作的成员来自相同的社会和文化背景，从而在短时间内形成一个统一的合作文化2加强合作内不同文化背景企业之间的沟通　　（3）通过规范机制来建立信任1提高欺骗的成本2增加合作收益3建立公平的分配机制4增加专用性资产的投资5建立信任评估的体系6维持恰当的信任水平　　七狭义的公司治理是指公司的内部治理结构或内部治理框架，是公司股东（大）会、董事会和经理层职权关系的集合，这些机构的运行规则可以体现在公司法、证券法规、上市要求之中，也可以体现在公司章程和股东合同等公司内部规定之中。广义的公司治理除了包括公司的内部治理结构之外，还包括公司的外部治理结构，即各种为企业生存和发展提供支持的市场，如资本市场、经理市场、劳动力市场和产品市场等。这些市场的良好运作有赖于相关的法律框架、会计制度、审计制度、金融制度、兼并制度和破产制度。　　内部治理结构，即通常所说的法人治理结构，是根据权力机构、决策机构、执行机构和监督机构相互独立，权责明确，相互协调又相互制衡的原则对公司的治理。　　外部治理结构，是通过市场外部制度等来实现对公司的治理。市场对于企业的治理，包括产品市场、资本市场、企业家市场和劳动力市场等，市场能够提供企业绩效的信息，评价企业经营者行为好坏并通过自发的优胜劣汰机制激励和约束企业的经营者。　　九关键路径法最早出现于20世纪50年代，它是通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目工期的网络分析。其通常做法是：　　1）将项目中的各项活动视为有一个时间属性的结点，从项目起点到终点进行排列；2）用有方向的线段标出各结点的紧前活动和紧后活动的关系，使之成为一个有方向的网络图；3）用正推法和逆推法计算出各个活动的最早开始时间，最晚开始时间，最早完工时间和最迟完工时间，并计算出各个活动的时差；4）找出所有时差为零的活动所组成的路线，即为关键路径；5）识别出准关键路径，为网络优化提供约束条件；　　特点：　　关键路径上的活动持续时间决定了项目的工期，关键路径上所有活动的持续时间总和就是项目的工期。　　关键路径上的任何一个活动都是关键活动，其中任何一个活动的延迟都会导致整个项目完工时间的延迟　　关键路径上的耗时是可以完工的最短时间量，若缩短关键路径的总耗时，会缩短项目工期；反之，则会延长整个项目的总工期。但是如果缩短非关键路径上的各个活动所需要的时间，也不至于影响工程的完工时间。　　关键路径上活动是总时差最小的活动，改变其中某个活动的耗时，可能使关键路径发生变化。可以存在多条关键路径，它们各自的时间总量肯定相等，即可完工的总工期。　　关键路径是相对的，也可以是变化的。在采取一定的技术组织措施之后，关键路径有可能变为非关键路径，而非关键路径也有可能变为关键路径。　　目标一：时间优化，目标二：时间－资源优化，目标三：时间－费用优化。　　十积极打造人力资本1培育一支高水平的人才队伍2 营造“学习型”组织2 培养核心技术能力　　形成有特色的管理模式1 培育适宜核心能力成长的管理模式管理是提高企业核心竞争能力的重要途径。2 以信息化提升企业管理水平　　追求卓越，勇于创新1 增强企业研究与开发能力2 实施产品创新战略　　注重诚信，培育品牌?1 以诚信铸造和维持名牌2 以名牌效应提高市场占有率　　扬长避短，培育竞争优势1 集中优势资源从事专业化经营2 发挥比较优势3 不断培养竞争优势　　培育先进的企业文化1企业文化是企业无形的竞争力量2 企业文化战略产生核心能力3 “人气”是企业文化的“灵魂　　**要在培育企业核心竞争力方面多做工作1加快**管理创新.2为企业创造良好的外部环境3**提高企业核心竞争力的相关政策　　识别　　(1)核心竞争力应对最终产品所体现的消费者利益有显著的贡献,并实现用户最看重的价值..从经济学的角度分析,就是看其是否能够提供最大的消费者剩余.　　(2)核心竞争力应具有很强的延展性,能跨职能,跨产品,跨业务单位发挥作用.　　(3)核心竞争力必须具有独特性.同竞争对手相比,本企业的核心知识竞争力应当是独一无二的.　　(4)对日益快速变化的市场环境,核心知识竞争力必须具备一种持续知识创新的动态能力,即适应,集成和重构外部和内部资源以跟上外部环境变化的市场要求的能力. 20210311

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十万火急啊~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~！！！
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