如何有效发挥员工思想机制的反馈作用

瑶瑶?.* 2024-05-19 12:30:05

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摘要：企业要有效发挥激励机制的作用，需要研究激励机制的设计、不同层次员工激励方式的选择和运用、激励效果的评估、激励信息的反馈及对激励机制进行调整的持续改进过程。激励仍然是各个企业所面临的十分重要的问题。 **论文网　　关键词：人力资源；激励；激励机制　　人力资源是现代企业的战略性资源，是企业发展的最关键的因素，它决定着对物质资源开发和利用的深度和广度，决定着企业的核心竞争力。要做到人力资源的充分发挥利用，取决于企业对员工的激励（指组织通过合理利用各种资源与手段，以满足员工的需要为前提，引导、激发和强化员工的工作动机、动力，进而实现组织目标的管理过程。）。美国哈佛大学教授威廉・詹姆士的研究指出，实行计件工资的员工，仅发挥20%～30%的能力，而受到充分激励时，可发挥出80%～90%的能力。激励已成为人力资源管理中的重要内容，组织通过合理运用激励机制，可以提高员工的积极性、主动性和创造性，激发员工的工作热情和兴趣，提高员工的工作效率，进而提高组织的效益，更为有效的实现组织的目标。　　一、激励机制设计的原则　　激励机制设计的出发点是满足员工个人的外在需要和内在需要，因此企业应提供满足员工需要的诱因，包括设计各种各样的外在奖酬形式，并设计具有激励特性的工作。激励机制的直接目的是为了调动员工的积极性以实现企业目标，因此企业应运用企业目标来引导员工个人的努力方向，使企业利益和个人利益相一致。激励机制设计的核心是分配制度和行为规范。分配制度把诱因和目标体系相联接，如果员工达到了一定的企业目标（即实现了绩效目标），将会得到对应的奖酬。行为规范把员工的素质、能力等个人因素与企业目标联系起来。行为规范规定了员工以企业约束的行为方式来达到企业的目标，同时也能实现员工个人目标。激励机制运行的效率取决于机制运行需要的信息，激励机制的运行离不开信息沟通，特别是企业在提供诱因时，需要充分运用信息沟通来了解员工个人的真实需要。只有通过信息沟通，才能将员工个人需要与企业提供的诱因联系起来。激励机制运行的最佳效果是以较低的成本，实现员工个人目标和企业目标相一致，员工个人利益和企业利益相一致。　　二、激励机制运用　　企业按照上述原则设计和建立激励机制后，应对激励机制进行合理的运用，由于企业中各层次的员工对企业的贡献是不同的，同时，各层次员工的知识水平、特点和需求也存在着差异，针对不同层次的员工，企业应分别运用不同的激励方式，以实现激励效率和效果的最大化。具体来说，我们将企业中的员工分为普通员工、知识型员工、中层管理人员和高级管理人员。　　1.普通员工　　普通员工是企业中数量最多的群体，承担了企业中最多的工作量，是企业战略和经营方针的具体操作者、执行者，也是企业价值创造的直接贡献者。对他们失去关注，将会直接影响企业的长远发展。　　企业在对普通员工进行激励时，应着重关注他们的真实需要，并合理分配奖酬资源，同时将奖酬资源的分配与员工的工作绩效挂钩。具体来说，普通员工的激励方式主要有：　　（1）工资报酬。在人们生活达到宽裕水平之前，工资报酬的激励作用是比较显著。将其与普通员工的工作绩效挂钩，激励作用将会持续较长的一段时期。　　（2）欣赏和认可。有时会比工资报酬更具激励作用。欣赏和认可有多种方式，如优秀员工称号、对先进事迹的报导、带薪年假、拥有一定的自**等。　　（3）提供个人发展**和晋升机会。如对绩效优异的员工提供带薪进修；对能够胜任并愿意从事管理工作的员工，可以将他们晋升到管理岗位；对技术人员，可以建立和管理人员分开的晋升渠道，确定各晋升等级的称号、薪酬待遇和专权。　　在对普通员工进行激励时，要得到他们的认同，激励实施过程中要体现公开、公平、公正的特点。　　2.知识型员工　　根据美国学者彼得・德鲁克的定义，知识型员工指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”。与普通员工不同，知识型员工具有一定的专业特长和较高的个人素质，拥有独特的价值观念，对于成就感高度重视，具有很高的创造性和自主性。知识型员工的工作过程难以实行监控、工作成果难以衡量，并且具有较强的流动能力和流动意愿。知识型员工的需要主要表现在：自我发展、工作自主、工作成就感，以及尊重与参与。　　针对知识型员工的特点，对知识型员工进行激励时，要注重以人为本、尊重人性，给他们提供能够充分实现自我价值的发展空间。企业要关注知识型员工的尊重、自我实现等高层次需求，通过鼓励个性发挥、提供创造性的工作环境来调动他们的积极性和创造性，以实现从外部控制转变为自我控制，使每个知识型员工自发地形成对企业的责任感和忠诚感，通过使知识型员工个人价值实现，来促进企业的生存发展。一般而言，对知识型员工应以精神激励为主，如任务激励、目标激励、授权激励、培训激励、情感激励和荣誉激励等。另外为知识型员工提供良好的工作环境，采用弹性的工作时间安排，对工作成果进行嘉奖等激励方式的使用均会取得一定的激励效果。　　3.中层管理人员　　中层管理人员是企业的中坚力量，他们一般是企业部门的领导人员，也是企业上传下达的链接枢纽。他们需要贯彻分解并带头实施高层领导的思想、决策，也需要去解决下层员工的问题、意见和建议，并将解决结果向高层领导汇报。中层管理人员工作绩效的好坏直接关系到企业的利益，他们承受着高层领导和下层员工之间的双重压力，对他们进行激励时，必须关注上述的工作特点。具体来说，中层管理人员的激励方式主要有：　　（1）充分授权。中层管理人员最重要的在于他们能够在工作范围内充分发挥自我，并且能够独立地开展工作，如果授权不够充分，上层的指示过多，则中层管理者在工作中将会受到束缚，成为工作的执行者而不是管理者，将严重影响他们工作的积极性、主动性和创造性。　　（2）业绩工资。中层管理者的薪酬中固定工资的比例不宜太高，应充分发挥业绩工资的激励作用。并且业绩越突出，享受的业绩工资提升比率越大，不仅能够拉开中层管理人员之间的业绩工资　　差距，而且可以进一步激发其工作积极性。　　（3）年终奖励。年终奖励的目的，一方面可以避免中层管理者只关注月度、季度等短期目标，实现对年度目标的关注；另一方面可以对他们形成再次激励，避免他们中途离职。　　（4）轮岗培训。在职培训和工作轮岗。在职培训不仅可以解决实际工作中遇到的问题，而且可以通过培训不断提升中层管理人员各方面的工作技能。工作轮岗可以扩大中层管理人员的知识面，培养全面的管理人才。　　4.高级管理人员　　高级管理人员是委托――代理制中的高级代理人，对企业经营管理和经济效益负有全面责任。高级管理人员承担着更大的责任和风险，他们对企业经营和管理好坏，直接影响着企业的生存和发展。对高级管理人员的激励是企业激励体系中需重点关注的问题。激励方式应当相对多样化，力度也要相对更大，不能忽视长期激励与短期激励的结合。　　（1）现金激励。对高级管理人员的现金激励应该与其所管理的企业的资产运营、资产保值增值及经营业绩等紧密挂钩，或是让高级管理人员参与利润分享计划，激励高级管理人员把企业收益蛋糕做大。　　（2）经营者持股。让高级管理人员持有一定数量的本企业股票并进行一定期限的锁定。激励其在拥有组织股票后，成为自身经营企业的股东，与企业共担风险，共享收益。　　（3）延迟报酬计划。将高级管理人员年薪中当前或短期内需支付的一部分收入、养老金、股份红利等延迟到若干年后或其退休时支付，以此来鼓励高级管理人员长期为企业服务。　　（4）在职消费。包括旅游费用报销、通讯费用报销、专用车辆或油费报销、俱乐部会员费、招待宴请费、以较低价格购买或免费得到公司产品等，这种方式的激励作用虽然比上上现金和股票，但在一定程度上增加了高级管理人员对职位的依赖。　　三、激励效果评价　　激励措施运用一段时间后，需要对其效果进行评估。对于被激励者本人，可以通过他在受到激励后，其行为是否有利于管理目标的实现，或者其行为的后果是否符合预期的管理目标来进行评价；对于其他的人来说，是发挥了正面的模范作用，还是起到了反面的消极作用，可以通过他们各自的工作表现来进行评价。评价的结果可以通过工作效率的提高或降低来验证，也可以直接通过创造收益的多少来定量分析。　　四、激励信息的反馈和调整　　企业的内部条件和外部环境在不断变化，需要结合激励效果评估和员工的绩效考核情况，对现有激励措施进行持续改进。这是一个承前启后的环节，企业应通过不同渠道来收集反馈信息，并对反馈信息进行分类和考证，据此制定行之有效的调整方案，将调整后的激励方案付诸于下一轮的实施和运行。　　激励机制的有效运用一个动态的管理过程，每个环节都不是独立存在的，而是相互联系的，必须伴有配套的约束机制和考核机制。企业在发展的过程应该秉持可持续发展的思路，以动态的眼光来运作企业的激励机制，以更好的发挥激励机制的效率和效果，为实现企业目标而服务。　　参考文献：　　[1]洪红，张勋斌，李林. 企业激励机制的设计与研究，重庆大学学报　　[2]张小林主编，人力资源管理，浙江大学出版社　　[3]董克用，叶向峰，人力资源管理概论，高等教育出版社　　[4]刘广泉，从静态角度探析激励理论在企业中的运用，天津科技转载请注明来源。原文地址： 20210311

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