这个优惠券怎么使用啊，优惠卷是美团上的，但是说的是猫眼电影上订电影票，这不是两个软件了嘛

A高兴 2024-05-23 03:00:10

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可以正常使用1眼是美团的子品牌对美团自己电影这一块的深化和巩固2、猫影是美团网一款独立的电影app，同时在美团上买的电影票实际上就是猫眼电影上买的美团购买电影票及取票、观影流程如下：1、选择影片和影院；2、选择场次后进入座位图；3、选择座位，并提交订单；4、填写接收电子票手机号码，并确认订单信息无误；5、选择支付方式并成功付款；6、之后手机会收到电子票短信。短信中包含序号和验票码；7、用户到影院自助出票机上使用序号和验票码打印出纸质电影票，凭票在开场前入场观影。延伸：　　猫眼电影是怎么从美团里长出来的文/**刚 “创新者的窘境”一直以来是公司管理的难题。很多据有统治地位的大公司，面对新技术、新商业模式带来的冲击时，自身的地位遭到挑战，才意识到自己错失了一个新市场的宝贵机会。理想的状态是，公司并未被欣欣向荣的主业给蒙蔽视野，以敏锐的嗅觉捕捉到转瞬即逝的新机会，比其他公司——尤其是那些善于发现机会、没有历史包袱的创业公司——更快一步地制造出新产品。但是，这很难。否则，不会有苏宁今日以壮士断腕的勇气左右互搏，转向电商。美团网和从美团网内部诞生的猫眼电影，就是一个内部创新的案例。为了写《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》这本书，我采访了王兴、王兴父母、美团全部高管和部分中层，以及北京、上海、杭州、成都四地一线团队，因而了解到猫眼电影诞生的来龙去脉。美团网是一家有4年历史的团购网站，2014年8月交易额突破45亿元。它旗下的猫眼电影已经成为**最大的电影票分销商，最新数据是全国每5张电影票里有1张是美团猫眼销售的。美团网这家年轻的公司也面临着来自未知的新产品诞生的风险，尤其是在02o这块领域里。会不会有更轻便的模式来满足需求？这是美团网需要思考的问题。如果要**，最好是自己革自己的命。没有人知道**的第一枪在哪里打响，这才是百亿、千亿规模的公司始终面临的危机。美团网选择了猫眼电影打响自我**第一枪。猫眼电影是美团网一款独立的电影app，用户可以在猫眼电影上查询电影资讯，预选座位下单支付，到电影院现场再使用自动出票机打印电影票，无需在电影院排队购票。2012年初，美团网准备做独立的猫眼电影时，内部的反对声音很大：为什么要做的是电影？为什么要单独做app？为什么不先在团购app里做出来？猫眼电影还需要做很脏很累很重的活：在线下安装出票机，一台机器成本一万多元，投资需要数百万元。在美团内部，究竟为什么要布置出票机，争论声音太大，谁也没有说服谁，僵持在那里。按照美团网的决策逻辑是，一定要想清楚了才能大规模地干。负责猫眼电影的徐梧说：“ok，等第一季度结束了再继续讨论怎么办，先搁置争议。”他带着团队继续跟售票系统谈判。过了两个月，徐梧在会上说：团购的折扣是消费者的一种需求，选座是消费者的另一种需求，在选座这个市场需求也会有很大的发展空间。后来猫眼电影的发展，也证明了在线选座的消费习惯，会给现有的电影体系造成颠覆性的变迁。徐梧最难过的时候，跟团队内部快闹僵了（美团**理层每晚都在开会），他直接在会上说：“到底搞不搞？什么资源都没有。”不过，从公司运营的逻辑上来说，公司也不可能一下子给你很多资源，你得不断去证明这件事的可行性，用很少的资源去证明，在证明过程中，你发现没想清楚的地方，就要去不断完善，让大家信任你。要上下达成一致，非得反复磨合。有段时间徐梧老去找王兴，王兴一见到他，第一句话就是，我比较忙；第二句话则是，这件事你负责，你不要问我为什么，你自己想解决方案，你想不清楚的话，别问我为什么。你要是找我求助呢，我也能帮你，但你得想清楚了再找我，我没法去帮你想这件事怎么搞。有一次开会开到一半，王兴直接给徐梧说：有些事情你好好想清楚再找我，我真的管不了那么细节的东西。美团网的主业团购，还是一个在迅速增长的市场，生机勃勃，美团网还处于比较激烈竞争的状态中，还没有到放松的地位，王兴的大多数精力放在了这家公司团购业务的增长，应对因为增长而带来的各种瓶颈、问题，例如缺乏足够的人才、管理体系不完善等等。他分割出猫眼这支独立的小分队，来寻找破坏性创新。必须强调的是，美团网是一家在快速增长的公司，它始终处于缺乏资源的状态：不是缺人，就是缺钱，缺物，甚至包括作为ceo的王兴本人的时间也是稀缺资源。在主业快速增长的时候，公司的绝大部分资源是投入到主业上的。那就意味着，这些独立的小分队，是在荒地上生长，一开始是爹不疼娘不爱的状态。公司对这些小分队的态度，大约就是你先做着，做得好我就投放更多资源在你身上。拿组建猫眼电影独立的销售团队来说。徐梧在跟美团网总部合作的时候，意识到现有的团购线下团队，很难分配多少资源给猫眼电影使用。一开始，猫眼团队既有自己的销售，又有团购那边的销售，并没有扯清楚，究竟是该哪边的销售来谈商务合作。在一家大公司里，要开辟一块全新的领域，要让公司给你新资源，实际是非常艰难的过程。而且绝对不是，你跟ceo说，我要这个要那个就可以了的。你必须有一些东西做出来，拿数据和事实来证明自己的可行性。当时徐梧他们也是不断妥协，他们也不能完全确定，到底是用总部的销售，还是单独招销售。2012年11月到12月，连续拜访万达、金逸、嘉禾、博纳等主流院线，徐梧意识到，这事情得赶快做、大规模投入资源做。而且现在团购架构里的销售，是拿一个单子就挣一个单子的钱，只要卖出去就有提成，单子合同期限有长有短。但是猫眼的销售，是要跟影院建立全年的合作，合同一签就是一年，里面涉及到技术对接、上上下下的关系梳理等等，需要维系好长期关系，对销售的能力要求和团购那边不一样。当时列出了400多家影院，团购销售大概谈下来的也就4家。做在线选座，也不是跟几大院线谈就可以了。别看前十大院线集中了**百分之七八十的票房，事实上很多院线是加盟的，属于直营院线的票房占比可能就是百分之二三十。这意味着猫眼电影需要挨家挨户地跟院线谈，必须在当地城市安设人手，跟当地影院保持紧密接触。徐梧从网拍网挖来销售总监做猫眼的商务总监，组建独立的销售团队。2012年，猫眼电影跌跌撞撞地闯出了自己的路。猫眼电影是这样一个新项目：在市场的边缘，不是用户的主流选择，未来的收益不明确，技术也可能不成熟。在2012年，在线选座一年能卖多少票不知道，技术上和售票系统对接总是不稳定，有风险，主流用户的需求是便宜，而不是方便。当时美团网内部质疑徐梧的声音是，为什么要搞选座，团购搞得不是很好吗？投放给猫眼电影的钱，用来给团购增加人手，让团购拓展更多的影院，卖更多的票，这个方向不是更清楚吗？那时候，他们还没有意识到，这是一个公司内部创业的项目，相对团购，猫眼电影是创新，现有的架构不支持你做，你该怎么做？猫眼电影和电影团购不是直接的同质化竞争，但是有一定程度的替代作用。王兴的观点是，与其别人来革自己的命，不如自己革自己的命。这位年轻的ceo在大方向上做出预知，在原则性给予支持。落实到具体的路径该怎么走，架构该怎么搭，则由单个项目的负责人徐梧引导ceo深入了解行业的责任，最终，猫眼做起来了。 20210311

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