高校教师绩效评估体系包括那几个部分？

一、解析高校教师绩效考核的内涵(1)是提高高校核心竞争力的依据。绩效考核源于企业人力资源管理,是企业人力资源管理的重要环节,但将其应用于我国高校教师考核尚处于探索阶段。为了促进高校人力资源开发,促进高校传统的人事管理向现代人力资源管理转变,有效盘活高校资源,优化高校资源配置,提高高校核心竞争力,建立并推行一套用于测量办学效率和效益的绩效指标体系势在必行。高校绩效也成为**拨款、大学评估、大学排名和大学招生等重要活动的评价标准。(2)是高校以人为本理念的体现。高校生存和发展的关键是教学、科研和管理队伍建设,而教师队伍建设是高校教学、科研和管理工作得以实现的前提条件。现代人力资源管理强调“以人为本”,对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制,充分发挥人的主观能动性,以实现组织目标。根据人力资源管理理论,高校绩效考核的目的主要在于教师这一人力资源的开发,在建立有效的激励机制的同时,进一步对工作的自身因素和环境因素进行分析,寻求更高的个人业绩和组织业绩[1]。(3)高校绩效考核是一个动态的实现过程。高校绩效考核是把人作为管理活动的核心和组织的最重要资源。对高校教师实行动态的管理,以最大限度地开发教师内在动力为目的。它通过系统的方法、原理来评定和测量教师工作行为和工作效果,它是高校实施有效管理沟通的一项重要活动。其最终目的是挖掘高校教师的最大潜力,提高高校核心竞争力,改善高校管理水平,在实现学校发展目标的同时,提高教师的满意程度和未来的成就感,最终达到学校和个人发展的“双赢”。即通过将教师的个人目标与组织目标结合在一起以达到提高组织绩效的目的。二、高校教师绩效考核中存在的的问题(1)绩效考核标准不明确。由于高校教师工作具有难以有效测度的特点,高校教师绩效考评无法制定一个比较客观的考评标准,往往只能从有限的几个可视指标中来进行测度。现行的绩效考核指标中,对于高校教师通常从德、能、勤、绩、廉五个方面进行考核。有许多高校管理者对学校的绩效管理制度和自己的绩效成绩不了解、学校没有让被考核的管理者充分参与绩效考核,绩效考核的结果和加薪、奖金没有更多的关联。有的高校不是在年初就先建立良好的绩效管理制度,而是根据现有绩效考核方法而不重视是否适用就套用,或者是在学校自己设计绩效考核方法时,没有深入研究各个部门的特性与需要,更忽略了内部沟通,使绩效考核难以实行。(2)考核周期设置不合理。目前我国各高校的绩效考核多数是一年一次,而事实上,从所考核的绩效指标来看,不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标,可能需要较短的考核周期。由于在较短的时间内,考核者对被考核者在这些方面的工作效果有较清晰的记录和印象,如果等到年底再进行考核,就只有凭借主观印象。同时,对工作的效果必须及时进行评价和反馈,有利于及时地改进工作,提高工作效率。对于情境绩效的指标,则适合于在相对较长的时期内进行考核,因为有些指标具有相对的稳定性,需要较长时间才能得出结论。(3)考核体系量化困难。在实际工作中对全部管理活动一一量化是不现实的。现代绩效考核采用统计分析和利用计算机技术,借助量化手段不断提高绩效考核的效率和效果,以控制主观性,增加可观性、可比性和综合性。如果只是把考核停留于个人的主观印象中或表述于语言文字中,这种印象或语言文字的信息载体形式既限制了考核者对被考核者的把握和分析的容量,又增大了综合的难度与比较的困难。(4)考核误差的存在。绩效考核是一项复杂的综合性管理活动,必然会受到诸如社会制度、经济发展、科技水平、法律和文化**等方面的制约。由于考核的基本环节要由人去操作、去判断,考核者所持有的价值观念、分析、判断能力和心情等都具有主观性,考核者直接与被考核的管理者接触在一起的时间是有限的,很难准确把握被考核的管理者的全部特征,考核者根据有限的观察做出全面、准确的评判,显然是十分困难的,使得这一过程无法完全消除考核者主观因素的影响。综合而言,我国的绩效考核在**约束和社会**制约上表现得更突出[2]。(5)绩效考核观念缺少应有的人文关怀。长期以来,我国高校实行的是传统的人事管理,为了鼓励教师努力工作,以更好地完成学校交给的任务,高校往往实行“奖惩性评价”,即达到目标要求者予以奖励,达不到目标要求者则予以一定的惩罚[3]。在实际操作中这种“奖惩性评价”往往不能起到人们所预期的作用。现代人力资源管理把人的发展看成是组织发展的一个重要目标,只有员工个人的更好发展才能有组织的更好发展。(6)绩效考评结果可信度不高。当前我国高校教师绩效考评只看一些量化指标的完成情况,却不注意这些量化指标的可信度。毫无疑问,科研成果是对高校教师绩效考评的一个重要方面,绩效考评使用量化指标也没有错,问题在于量化指标使用的局限性,这就要求绩效考评必须充分考虑到这些量化指标的可信度,它的实际意义以及它所产生的作用。(7)绩效考评的随意性大。这主要表现在绩效考评的许多标准容易受人们主观因素的影响。当前高校教师绩效考评的教学质量评价指标多为教师的教学行为特征,这些考评标准虽然可以在一定程度上用来衡量教师的教学行为是否达到一定的要求,但是,由于缺乏某些反映学生原有状况及进步情况的指标,这种方法并不能很好地反映出一名教师的实际工作成效。三、高校教师绩效评估体系构建路径(1)加强考核前沟通,明确考核目的。绩效考核是一项涉及面很广的工作。考核的实施过程中,组织中每个人都有考核任务,都要填表、打分。要想保证全体员工都能认真对待绩效考核,就必须实现充分做好计划和宣传。认真做好考核前的组织动员工作,使教师对绩效考核的严肃性、重要性加深认识,同时,必须对主要的考核者进行认真培训,要求考核者对考核内容有深刻的理解,对其进行评价技巧方面的培训,这本身就是一个非常重要的绩效管理过程。在绩效考核过程中要注意增加考核工作的透明度和宣传力度,避免教师产生不信任情绪。注重提高教师参与考核的积极性,消除对绩效考核的错误认识。绩效考核仅仅是组织实现目标的手段,而不是目的。如果管理者只想运用绩效考核来控制教师,缺乏“以人为本”的管理理念就会达不到考核的真正目的。考核是为了加强教师队伍建设,正确评价每个教教师在本职岗位上的工作表现及主动性、创造性,促进全校教职工不断提高**业务素质和工作绩效,认真履行职责,并为人事管理政策的实施提供依据。(2)绩效考评应该体现以人为本的大学理念。现代人力资源管理强调以人为本,把人的发展也看成是组织发展的一个重要目标。但高校人力资源管理与企事业单位人力资源管理既有相同之处又有不同之处。在两者都强调以人为本,充分挖掘人的潜能,提高人的工作积极性的基础上,高校人力资源具有更强的智力性、自主性和能动性。高校教师担负着培养人才的任务,工作的成效需要较长的时间周期才能体现出来,其劳动价值也主要体现在知识的传授和创新上,需要有较大的学术自由度,他们忠诚于自己的专业往往更胜于对某所具体学校的忠诚。高校教师的绩效考评应该对教师的职业发展充满人文关怀,理解教师对自己专业学术生命的重视,保证他们在教学科研上有较宽松的环境,把教师的职业发展与学校的发展有机地结合在一起。对教师绩效评估的人文关怀主要体现在以下几个方面。①注重教师的未来发展;②强调教师评价的真实性和准确性;③注重教师的个人价值、**价值和专业价值;④实施同事之间的教师评价;⑤由评价者和教师配对,促进教师的未来发展;⑥发挥全体教师的积极性;⑦提高全体教师的参与意识;⑧扩大交流渠道;⑨制定评价者和教师认可的评价计划,双方共同承担实现发展目标的职责;⑩注重长期的目标。(3)绩效考评应该是动态的综合考评。人力资本的价值形成是一个动态过程,人力资本的投入与产出也是一个动态过程。因此,绩效考评也是一种动态考评。动态的绩效考评不仅关注人们工作行为的最终结果,同时又对人们工作过程中的进步也给予足够的重视。高校人力资源管理中的绩效考评应该充分考虑到教师在不同阶段的工作行为和工作成效,并对教师的阶段性成长予以充分的认可。心理学家赫兹伯格早就发现,工作条件与环境、薪水、安全等是人们工作的“保健因素”,而成就、责任感、发展、工作自身等则是人们工作中的“激励因素”,重视改善“保健因素”只能消除人们对工作的不满,只有充分利用“激励因素”,才能有效激发人们的工作积极性[4]。美国著名的人力资源专家韦恩·卡肖说:“多少年来,有些人事管理专家一直在煞费苦心地寻找一种‘完美无缺’的绩效评估方法,不幸的是这样的方法并不存在。”[5]从人力资源管理的角度来看,对人的考核远比对产品进行合格性鉴定或等级鉴定复杂得多。因为人的行为往往受多种因素的影响,单一的绩效考评很难把隐藏在人的行为及其结果中的所有信息都客观如实地揭示出来。动态的绩效考评显然对教师具有更广泛的激励作用。( 4 )建立科学的体系指标。绩效考评必须根据教师工作的特点和实际情况,将考核项目中的关键指标具体化,增强可操作性。高校是教书育人的场所,教师指标改进应该从素质指标,成果指标和教学指标三个方面来进行。①素质指标。包括职业道德素质,专业知识和专业能力素质三部分。职业道德素质包括职业态度,职业责任,职业纪律,职业作风等指标;业务知识素质包括专业知识,文化知识,教育科学知识等指标;专业能力素质包括教学能力,自学能力,科研能力,创新能力和评价能力等指标。②成果指标。主要对教师的成果进行考核。成果指标主要包括学术论文,学术著作,学术课题,知识产权限科技项目等。③教学指标。要从教师的教学过程进行考核。包括教学目标的明确性,教学内容的科学性,教学方法的恰当性,教学环节的完整性,师生关系的融洽性等。(5)重视绩效考核的过程。高校教师绩效考核必须体现实践性,以改善教师的实际绩效水平为最终目标。要坚持结果与过程并重的原则,根据每个教师不同的岗位特点制定不同的绩效目标和考核办法。高校教师的绩效考核应该从传统的只重视考核向全面绩效管理改进。首先进行绩效计划。高校管理者与教师之间需要在对教师绩效的期望问题上达成共识,促成教师对自己的工作目标做出承诺。其次,在制定了绩效计划之后,教师按照计划开展工作。管理者对教师的工作进行指导和监督,并对绩效计划进行调整。第三,进行绩效考评。依据先期计划高校管理者对教师的绩效目标完成情况进行考评。第四,进行绩效反馈。管理者必须与教师进行一次面对面的交流。通过绩效反馈面谈,使教师了解高校管理者了解自己的绩效,认识有待改进的地方。同时,高校教师考核。应进一步加大过程考核力度,对教职员工的日常考核、教师的专项考核与年终考核有机结合起来,使平时考核与定期考核逐步走向经常化、规范化[6]。(6)建立有效的考核结果反馈机制。为了向被考评者反馈信息,高校教师绩效考核必须建立科学的考核反馈机制。在信息反馈过程中,被考核者看到自己的优缺点,进而想办法提高绩效,绩效考核就达到了预期目的。现代绩效考核强调沟通和发展,是一种绩效导向的管理思想,其最终目标是形成具有激励作用的工作气氛[7]。高校应有计划地将绩效考核结果与人力资源管理的其他环节如教师的进修培训、薪酬管理、职业生涯管理挂钩,制定激励政策。将考核结果作为实行以岗聘任的重要依据,强调岗位,突出绩效,对教学工作量大、教学效果好的应在评聘职称和收入分配中得到充分体现,把员工的收入与个人的贡献紧密联系起来。高校作为一种**职能性质的社会部门,由于绩效指标很难确定、绩效考评很难进行以及权责不明显等因素,其绩效管理事实上很难同私有企业中的绩效管理一样有效。因此,高校在努力建构有效绩效管理体系的同时,必须兼顾“以人为本”的职业道德教育;在强化制度建设的同时,要强化提高广大教师自觉劳动的积极性[8]。高校在进行绩效计划的同时,要把教师的自我实现与人生规划纳入整体建设规划,不断加强集体荣誉感、群体认同感和个体归属感教育;教师在追求物质待遇和人生自我实现的同时,也要强化爱岗敬业、追求奉献以及对事业忠诚的职业道德规范,形成以绩效管理体系为主轴,教师自觉劳动为补充的综合管理体系,促进高校整体事业向前发展。 20210311