h.m是什么牌子

guō 2024-11-17 22:20:00

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hm是全球时装零售连锁巨头来自瑞典的连锁服饰店hennes & mauritz(**)的名字，在亚洲或许很少被提及，但是在欧洲却是名气不小。以销售量为衡量标准，**是欧洲最大的服饰零售商，即使在经济萧条的情况下，业绩仍持续上升。　　**之所以能横扫欧洲街头，得力于公司兼顾流行、品质及价格的三合一哲学，以及积极扩张的政策。　　平价才能带来大量　　平价是**一贯选择的路。公司成立于1947年，创办人是现任董事长皮尔森(stefan persson)的父亲。当时**主打平价特色，由于瑞典的零售业和欧洲大多数**一样，一向都被昂贵的百货公司主导，因此**在市场上一下子便开出大红盘。　　皮尔森在1972年加入公司后，他希望公司在唯一标榜的低价位之外，能再加入流行及品质的特色。虽然有许多人认为，这些特色无法同时存在于一个品牌，但是皮尔森却相信公司能够做到。之后**标榜的“以最好的价格，提供流行与品质”，确实为公司的成功再打一剂强心针。　　**店中的产品多元，提供男女消费者以及儿童流行的基本服饰，同时贩卖化妆品。店中服饰的平均售价只有18美元。公司认为，平价才能让消费者负担得起每一年、甚至每一季都去店中购买新推出的产品。这种策略最能吸引15到30岁讲求曾经拥有而不是天长地久、希望随时都能追上流行的女性消费者。　　为了降低成本，以维持平价策略，**没有自己的成衣厂，制造完全外包给九百家工厂。为了拿到最好的价格，公司精挑细选外包对象，这些工厂分散于全球21个工资最低的**中。由于成本控制得当，公司的产品售价虽低，毛利仍然能够维持在53％左右。　　除了价格牌，**还打流行牌。公司把流行视为容易腐坏的食品，必须时时保持它的新鲜，因此公司力求将存货降到最低，而且让新货源源不绝。所以新点子必须迅速被转化为服饰，让消费者能够快速买下上架的衣服，上街展示还属新鲜的时髦服饰。　　为了达到这种效率，公司的所有服饰都由公司内的八十名设计师设计。公司与供应商间密切合作，严格控制整个过程，同时扮演进口商、批发商和零售商的角色，尽可能减少产品经手的人数，让过程更简洁。**把衣服从设计到上架的时间压缩，最短只需三个星期，速度在业界数一数二。公司因此有能力在任何时候，推出符合流行尖端的产品。　　此外，公司每天都以**及店面为单位，分别分析每件衣服的销售成绩，掌握哪些产品热卖，需要立刻增加生产，也让货品供应更顺畅。公司标榜店面每天都会进货，以补足消费者目前最需要的产品。2003年春天，当**在纽约的旗舰店开幕时，因为人潮过于拥挤，公司甚至可以配合需求，在每个小时进货。　　美国《商业周刊》日前评论，**“重新定义了平价流行”，印证了公司认为价格、流行、品质能够同时存在的可能性。　　积极开疆辟土　　**把这种三合一的成功方程式，大量复制到其它的市场。**虽然来自瑞典，但是现在最大的市场却是在德国。根据《富比士》(forbes)杂志的报导，1982年，当皮尔森从父亲手中接下公司时，**当时还只有一百多家分店，而且大部分都在瑞典。如今公司的野心已经从欧洲燃烧到美洲，在十四个**共拥有八百多家分店，去年营业额中有88％来自国外市场。2003年公司新开的分店数则预计将达九十家。公司过去6年的扩张率约75％，现在的目标是，每两年进入一个新**。　　4月12日，瑞典时装零售巨头**品牌专卖店正式在上海淮海路开业，据**宣称，其单店营业额单日最高已经达到200万元，相当于200个**服装品牌日销售额的总和。　　美国的欧洲零售业市场分析师威尔斯(keith wills)评论：“没有任何的欧洲零售商，能够如此迅速和成功地在国外扩张。”伦敦的零售业分析师考克若(nathan cockrell)说：“**的经营方式是锱铢必较。”　　皮尔森的外表和谈吐都比较像财务专家，而不像是零售业巨子。他亲自掌控公司支出。为了减少花费，20世纪90年代时，皮尔森甚至没收员工的行动电话，如今公司中只有少数高层主管备有行动电话，而且公司鼓励员工，只有在特殊情形时，才能搭乘商务舱和计程车。虽然在小地方都要省钱，但是在大事情上公司却很舍得。**大手笔投入年营收的4％在营销经费上，广告聘请知名摄影师掌镜也从不手软。　　公司相信，在**购物必须要很容易且有趣，因此公司非常注重店面设计及产品摆设细节。例如，橱窗摆设**所传达的讯息、衣服上标示的资讯、更衣间的设计等。为了让顾客很容易寻找到店面，公司在计划开设新分地点时，也一定不计代价寻找最佳的地点。该企业品牌在世界品牌实验室（world brand lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第一百零一。　　现在上海已经开有两家分店,分别位于淮海路与中山公园的龙之梦.望采纳 20210311

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