如何将分配式谈判转变为整合式谈判

黑洋洋? 2024-06-13 15:36:35

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整合性谈判：是一种旨要激励谈判双方获得双赢前景的谈判过程这就是通常我们所说的双赢情境。分配性谈判：是对于一份固定利益应分得多少进行的协商，在其中双方都追求利益最大化并希望对方损失最大又被称为赢输情境或零和情境。一、将分配式谈判转变为整合式谈判的思路1、询问对方利益。询问对方的需求、利益与关注点，并确定其是否愿意用某事物进行交换。仔细倾听回答，因为其中可能包含了对您有价值的信息。对您自身的需求、利益和关注点也应保持坦率。2、提供关于己方情况的重要信息。解释您为何想进行交易。谈论您的实际利益、对问题或方案的优先选择以及您的业务局限。将任何您所具有的，可能符合对方利益并可以附加到交易中的技能或资源展示出来。3、寻求差异以创造价值。当您和对方已经了解了彼此的需求和利益所在后，就离达成双方满意的结果更近了一步。有时，这种结果可能会来自你们彼此间的差异。根据差异进行交易，你们可以创造出任一方都无法单独实现的价值。4、不急于求成。不要让交易结束得过快，尤其是虽然已有可接受的提议但几乎未曾进行信息交流的时候。应舍得花更多时间来寻求一个对双方更有利的交易。暗示目前提议值得考虑，但同时指出可以通过增进对彼此利益与关注点的了解来对其进行改进。二、将分配式谈判转变为整合式谈判的谈判准备步骤1、仔细思考什么是好的结果。谈判成功与否的标准在于其结果，而非过程。当您准备进行谈判时，要考虑什么是好的结果。希望通过这次谈判实现什么目标？最好的谈判结果是怎样的？什么样的结果是不能接受的？为什么不能接受？2.、评估您的需求和利益。列举“必须要有”和“最好要有”的条件清单，并说明理由。3.、确定您的batna，即谈判协议的最佳替代方案。列出如果谈判未能达成协议时您的可能替代方案。检查这张清单，确定哪一个是最佳替代方案。例如，如果您所在的公司被收购了，您正在就新工作的薪水进行谈判，那么所列出的清单可以包括：在公司面临被收购时，继续坚守您目前的工作岗位，并希望在新的管理层进行裁员和机构重组时，您能够有幸保留原来的职位在公司已经被收购后继续留在原有工作岗位，万一被解雇，需接受三到四个月的解雇补偿辞去目前的工作，另找一份全职工作接受一份不那么令人激动、没有灵活的工作时间但是比较稳定的工作 o4.、如果可能的话，改进您的batna。例如，如果您正就购买某项特定的产品或服务与对方进行谈判，改进您的batna可能包括以下方案：对您所购买的这种产品和服务，寻找其他供应商签订条件更为优惠的短期协议设法减少一个使您对目前的batna不甚满意的限制条件提高内部能力，使您或您的组织减少对这一产品或服务的需求 5、确定您的保留价格。如果您正在和一位合适的买主就您出售的房屋进行谈判，另一位同样合适的买主以前出价325,000美元（并且这个价格仍可商讨）购买此房屋，那么您在这次谈判中的batna就是325,000美元。在其他条件（交易停止日期、要出售房屋的条件等等）相同的情况下，您的保留价格就应该是325,000美元。如果这位潜在买主出价低于325,000美元，您大可拂袖而去。然而，在大多数谈判中，事情并非如此简单。当出现了其他利益和条款有待满足时，您必须衡量目前这一桩交易和您的batna两者对于您的价值孰轻孰重。例如，上述谈到的关于工作薪水的谈判中（请参见步骤2），您必须对不同方案进行评估。向自己提出以下问题：新工作是否更富于挑战性对您有多重要为了得到更好的职位、担当更多的职责，多大程度的减薪是可以接受的您目前的工作稳定性如何如果不稳定，它带给您多大程度的烦恼您认为将来在竞争对手公司及您目前正在与之谈判的公司中，您和未来同事（特别是未来的上级）能否和睦相处对这些问题的回答将决定目前谈判中相当于您的batna的最低条款。6、在您的问题与利益之间进行权衡。为了评估对方的方案并提出对自己有利的方案，您需要询问自己以下问题：您最关心这些问题或条件这些问题或条件是否相关？也就是说，您希望在某个问题上有所收获的程度是否会影响您在另一个问题上的灵活性在某一问题或条件上，您可以有多大的折中余地，以换取您在另一个问题或条件上的主张？是否存在对您来说价值相同的其他一揽子交易？假设您正在与对方就产品的价格、交货日期和产品定制进行谈判。您必须明了以下问题：哪一项是您最为关心的，价格、交货日期还是产品定制 20210311

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