为什么现在六西格玛不再流行了？

求婚策划师Kiki 2024-11-29 07:36:28

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为什么现在六西格玛突然不再流行？不是因为**企业在质量上不下功夫了，而是越来越多的企业感觉六西格玛似乎没有那么神奇，尤其是大力推崇6西格玛的ge也在衰落。我认为，在**，不应大力推广六西格玛，而应把经营“人”放在首位。下面，我们就具体展开论证一下。为什么说风靡一时的6西格玛不能真正解决质量问题？因为企业的成功取决于它能够帮助终端客户或消费者省多少钱，而非它自己能够省多少钱来衡量的。与日本人的品管圈强调集体的力量不同的是，从美国舶来的六西格玛强调的是个人的技术分析能力，按照d-m-a-i-c（界定-测量-分析-改善-控制）的套路，分析不良发生的原因，并协同采取改善措施。实际上美国人恰恰是和日本人的做法相反。他们没有在员工身上投入，没有让他们分享决策的权利，更没有让他们发挥潜力，只用了他们的手脚而没有用他们的大脑。六西格玛始于摩托罗拉，但真正将其推广到全球的是ge的传奇ceo——杰克·韦尔奇。但近些年，美国的企业管理界对六西格玛是否有助于提升企业质量水平产生了普遍质疑。以詹姆斯·哈灵顿博士（美国前质量协会**）为例，他就提出：六西格玛源于80年代摩托罗拉与日本的碰撞，意图在于通过聚焦衡量、统计分析、流程定位、过程能力分析、spc和图角法等方法改进质量。后来，当摩托罗拉的六西格玛专家离职并自立门户后，便把它推销给了联合信号集团( allied signal)和ge公司，主要作为改进财务绩效而非改进质量的方法。于是，大家都开始把视线聚焦在公司的财务结果上，而非客户身上；六西格玛变成了削减成本而非提升客户满意度的方法，变成了“黑带”“绿带”的个人工作，而非每一个人经过团队合作成为问题的解决者。事实上，六西格玛真正关注的是变异和统计数据，而不关心因公司文化的转变而产生的行为的变化；它的目标就是要通过减少变异来节省成本。问题是，当你开始聚焦变异时，你就把眼睛盯在错误的事情上了。自1907年起，ge已连续110年入选道琼斯产业指数成分股，是道指早期12只成分股中唯一没有被剔除的，这曾经是ge一直引以为豪的事情。而如今，ge被道指正式剔除。2017年底，ge董事长兼ceo杰夫·伊梅尔特和其班底在一片指责声中先后离任，但新任董事长兼首席执行官约翰·弗兰纳里也回天乏术。作为一家“百年老店”，ge曾被巴菲特赞誉为“美国商界的象征”，它的衰落让人感慨。感慨之余，我们不禁要问，到底谁该为ge的衰落负责？很多人认为是伊梅尔特，因为他“不作为”。但应该受到指责的不是别人，而是其传奇ceo杰克·韦尔奇。杰克·韦尔奇的两大错误酿成恶果。ge的百年发展史，有两个非常关键的时间节点，一个是1981年，另一个是2001年。这两个节点分别对应着两位人物的登场：杰克·韦尔奇和伊梅尔特。杰克·韦尔奇和伊梅尔特1981年执掌ge后，通过日复一日、年复一年地对公司进行调整，杰克·韦尔奇让ge保持了20年的快速发展。2001年其卸任之时，ge的市值一度超过6000亿美元，成为全球最成功的公司之一。杰克·韦尔奇的做法可归结为两点：争取股东利益最大化，以及只做行业第一或第二。执掌ge的早期，杰克·韦尔奇就提出了“股东利益最大化”的理念，也就是将股东的利益置于员工和用户的利益之上。由于ge股票在当时资本市场上的良好表现，“股东利益最大化”渐渐被很多美国企业奉为圭臬，甚至部分欧洲企业也对此深信不疑。追求股东利益最大化，实际上也就是追求高财务回报。为此，公司的经营目标和kpi必须有所调整，所以ge只进入那些能做到第一或第二的领域，对于一些表现不佳或投资回报周期长的项目则剥离或售卖出去。其中，六西格玛，扮演了很重要的角色。乍看之下，这个策略好像没问题。但是要知道，很多新兴产业是需要耐心去培育的。“只做第一或第二”的策略，把很多新兴的、具有巨大发展潜力的业务过滤掉了。而且，由于注重短期高回报，ge后期的发展越来越依赖于并购，而不是内生性的增长。杰克·韦尔奇卸任之时，ge早已不是一家工业公司，而是一家金融公司，来自金融板块的利润超过了总利润的50%。为什么会成为一家金融公司？因为要维持股价和资本回报率。2001年，伊梅尔特接任。在前任的巨大光环笼罩下，伊梅尔特的一举一动都会被外界拿来和杰克·韦尔奇进行对比。更糟糕的是，运气也不站在他这边。他刚接任4天，“911”就发生了，ge的股价在随后的一段时间内狂跌了50%。伊梅尔特意识到，金融化的ge面临着巨大的潜在风险，但已经回天乏术。所以说，六西格玛项目旨在成为cfo的目标而非质量目标。其实6西格玛是一个很好的工具，但何时应用，需要分开场合。如果一个企业的质量水平已经做到80分，那如果想再提高，可以采用6西格玛思路对一些“顽疾”攻关拔寨。如果一个企业的质量只有60分，那要提升到90分，就必须在“人”上面下功夫。大量的产品不良一定是由于“人”的不作为造成的，是由于员工对质量没有心存“敬畏”之心。**大量企业质量管理水平其实仍在60分徘徊。结语：六西格玛聚焦的是财务效果，是“术”，不是“道”。六西格玛可以“锦上添花”但不可能“雪中送炭”。在现在的**，大部分企业最好不要盲目引入六西格玛理论，而是应夯实基础管理，把自己的“人”抓好，用零缺陷理论培育质量意识，企业的产品质量自然扶摇直上。 20210311

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