定性指标如何高效、客观的量化？

为您转载以下资料，希望有所帮助。如何让绩效考核实现量化与公平；考核指标是绩效管理的基础和依据，是所有工作的出发；绩效管理，绝对是企业管理中处境最尴尬、令人又爱又；虽说绩效考核早已在各种类型的企业中铺天盖地地开展；绩效考核难在哪里；为什么要让绩效管理发挥作用就必须解决好量化和公平；指标难量化，考核悬在空中；指标量化是企业启动绩效考核工作的原则和要求，这主；点“不切实际”的感觉，尤其对于那些很如何让绩效考核实现量化与公平考核指标是绩效管理的基础和依据，是所有工作的出发点，所谓差之毫厘，谬以千里，若考核所选指标有问题，那由此导出的结果必然有问题。绩效管理，绝对是企业管理中处境最尴尬、令人又爱又恨的一项工作明知它是一种有效的管理手段，但在设计和推进中却总是问题重重，不仅遭遇员工**，还常被老板责难，如何才能让这个说起来很“悬”的绩效考核真正落地呢?虽说绩效考核早已在各种类型的企业中铺天盖地地开展起来，但能够真正发挥作用的却并不多。作为一个管理体系，绩效管理除了绩效考核外，还包括绩效计划、绩效沟通、绩效反馈和绩效监督等相互连接、环环相扣的重要内容，要使绩效考核切实发挥效用，须依赖于整个绩效管理体系的良好运作。在这个管理体系中，最核心的就是绩效考核，即如何准确、有效地获取员工的考核结果。根据多年的实际经验，笔者认为关键是要解决好绩效考核的两大问题一是绩效考核指标的量化问题，二是绩效考核的公平性问题。绩效考核难在哪里为什么要让绩效管理发挥作用就必须解决好量化和公平这两大难题呢?在此，先让我们看看这两大难题“难”在何处?指标难量化，考核悬在空中指标量化是企业启动绩效考核工作的原则和要求，这主要是因为，考核指标是绩效管理的基础和依据，是所有工作的出发点，所谓差之毫厘，谬以千里，若考核所选指标有问题，那由此导出的结果必然有问题。但考核指标又有定量和定性两大类。传统人事管理中对员工的评价标准多为定性的总结，难免有失客观，而要根据不同岗位的特征，制定定量考核指标似乎又有点“不切实际”的感觉，尤其对于那些很难量化的事务性工作。具体来说有以下两大难点：首先，定量指标数据“获取难”。企业都希望定量指标能够多一些，但要获取大量且准确的定量评价指标，必然会增加企业的管理成本，这是因为定量指标必须通过数据支持，通过系统分析获得。不管是收集数据、分析资料，都需要付出在岗职工、一线管理者和hr的工作时、司和管理成本，并一定程度上增加相关部门的工作量。例如就考核“客户满意度”这指标，就需要开展外部调研以收集数据考核“工作差错率”则需要内部统计工作差错次数等。因此，定量指标可以设计很多，但也要考虑成本和效益的平衡，否则，虽指标设计得很好，但执行起来却收集不到数据，进而导致绩效考核成为纸上谈兵。其次，定性指标“难量化”。既然是定性指标，当然就不会像定量指标那样，能够获取数据、划分出相应的几个等级来。如此一来，所谓的定性指标只能沦落成考核结果中各类听起来类似的“形容词”的堆积，使绩效考核结果的得出成为“拍脑袋”的杰作，更有可能使绩效考核成为员工之间、部门之间相互报复的手段，使绩效管理成为企业管理混乱的根源。考核指标如果不能较好地量化，必然导致这样的问题发生一是定量指标数据不完整、分析欠深入，缺乏正确的激励引导，则考核目标容易出现偏差。二是定性过“虚”，指标无法量化，易使人为因素、主观判断误导考核结果。而这种“人为判断”可能会抹杀了定量指标考核的业绩，尤其是定量指标考核权重不高的时候。例如，某定量指标权重为15％，而另一个定性指标权重也为15％，一旦定性指标无法“量化”，则该员工在考核定量指标获得低分的时候，可能通过定性指标考核来拉高总得分，如此一来，企业“千辛万苦”设计的定量指标此时的效用就大大减弱了。操作欠公平，结果流于形式考核是为客观、真实地评价部门或员工的工作业绩，不是为了考核而考核，而是为了绩效的改善，其关键在于过程监控。从“以人为本”出发，所有与员工相关的管理都必须“公平”，但事实上绩效考核中没有绝对的公平，因为绩效考核是与人关系最为紧密的工作。它是企业管理中激励和惩戒员工的重要手段，其结果更是直接决定员工的工资、奖金、晋升和培训等利益关系的重要因素。从中基层管理者角度看，在进行绩效考核时，或多或少会做出平衡和妥协，使考核结果与员工的实际表现出现背离，被“人情分”、“整体趋高”或“趋中”所左右。另一方面，与员工的钱袋子紧密联系的考核，成为某些管理者区分亲疏远近的工具，使绩效考核成为形式主义的代名词，受人为影响极大的绩效考核因此而有失公允，扭曲了企业实施绩效考核的初衷。若拿着这份“不公平”的考核结果来计算员工工资和奖金，并作为员工晋升的依据，不仅难以令人信服，反而会让最优秀的人才以及无法得到公平对待的人才因此而流失，久而久之还会形成不好的企业文化。而企业设计绩效管理法的初衷也将逐步背离，让绩效考核反而成为部门领导“拉帮结派”，搞利益团体，为部门或个人谋取利益的工具，哪里还有精力、资源和时间切实做好管理和经营工作。可见，绩效考核量化问题和考核公平性问题对企业的战略目标、企业文化、企业资产和管理效益等都将造成重大影响，必须首先解决好这两大难题，再谋求绩效管理的优化，否则绩效管理将会成为公司管理的“包袱”。强制分布法不仅能够较好地避免考核“趋高”或“趋中”现象，而且能够控制企业人工成本。但所谓的强制分布并不一定要严格按照正态分布去设计，企业可以根据自身的需要来做。两招化解量化与公平难题其实，就笔者看来，有关指标难量化和操作欠公平这两个问题是相互关联的，更重要的是，考核指标的量化程度在一定程度上决定了考核的公平性，若考核指标多数都是定量指标，以实际客观数据作为考核依据，就可以很大程度地避免“人为干扰”的人情因素，这样考核者就不会为给被考核者打多少分而“头疼”了。所以，考核指标设计得好，在很大程度上能够降低考核不公平的风险。事情说起来简单，做起来却很难，笔者结合自己多年的绩效管理咨询经验，来谈谈在突破量化和公平难题方面的一些心得体会。双管齐下，量化考核指标首先，企业应明确绩效考核指标设计是一个逐步完善的过程。指标的量化也要随着企业内部管理的完善而逐步加大力度。尤其是针对中小企业或刚起步不久的企业，由于该阶段企业主要是抓销售，客观存在的内部管理能力还不足以支持获取过多的定量指标数据，因此要想做到定量指标多一些不是一件可以立竿见影的事。单独从考核指标量化来看，笔者认为，考核指标应分阶段地根据企业的实际情况来设计，尤其要考虑数据的获取成本，并随着内部管理能力的提升来逐步完善，不必过分要求一步到位。其次，无论企业处于何种阶段，都可能会涉及到定性指标的量化问题。针对这个~口]题，笔者认为有直接和间接两种解决方式，在企业实际操作中，这两种方式可以联合使用。一是直接解决法。针对定性指标可采用标准描述法，即将定性指标的评分标准按照优、良、中、差4个等级进行描述，界定清楚每一等级的评分依据。等级不应过多，一般以4个为宜，否则将会增加标准界定的难度，但也不宜过少，否则达不到“量化效果”。每等级可对应一个分数段或固定分数。在描述评分标准时，应尽可能描述得具体、准确一些，并随着企业的发展而逐步完善这些标准，让定性指标逐步得以“量化”。二是间接解决法。如果定性指标无法得以较好的“量化”，则可通过增加绩效管理手段来弥补指标量化的不足。这些手段主要有：要求考核者针对评分结果写明理由，尤其是评估为“优秀”的指标，或者要求考核者与被考核者进行绩效考核沟通，并填写绩效沟通记录表，以监督绩效考核的公平性；也可以加大绩效考核申诉的管理力度，鼓励员工申诉等等。这些手段在一定程度上能够提醒考核者认真对待考核评分，尤其是对定性指标的评估。强制分布，强化考核公平在现实中，为避免考核结果“趋高”或“趋中”的现象，很多企业采取多种管理手段。比较常见的有如下几种强制分布法。该种方法有很多，包括比例强制分布，如正态分布；数量强制分布，即规定每一考核等级的人数限制：或者二者联合使用。强制将评分结果拉开差距。即对同指标或不同被考核者，要求打分结果必须拉开定分数，避免分数集中度过高，或基本无差异。固定评分法。即对定性指标设计优、良、中、差等若干级别，每一级别对应于固定的分数，不允许评出固定分数之外的分数。例如，“优秀”对应的就是100分，“良好”对应的就是80分，因此，在打分时，根据被考核者实际情况只能打100分或80分，这样设计一方面避免过多的人为干扰，另一方面也可将分数段强制性地拉开差距。对于这些管理法，各企业都有运用，每一种方法都有优劣势。然而，经过笔者的深入研究，对定量指标数量较少或定量指标权重比较低的企业来说，运用强制分布法是众多方法中相对较好的方法，但关键是如何“强制”。从优势上说，强制分布法不仅能够较好地避免考核“趋高”或“趋中”现象，而且能够控制企业人工成本。在这里，需要说明的是，强制分布法并不一定要严格按照正态分布去设计，企业可以根据自身的需要来做。一般来说，从经营上看，在绩效考核时只要控制考核系数在1.0以上的分布比例就可以了，不必要求各部门一定要给出不合格群体，这样也能够从总额上控制人工成本。在控制各等级的人数时，应要求该等级人数或比例“小于或等于”规定的数量，即公司应要求各部门对获得该等级的员工数量有上限要求，但不设下限要求。下面以笔者实际服务的一家企业来进一步说明。该机构是一家事业单位，为保证考核公平，笔者咨询团队为其设计了强制分布法。总的来说，考虑到考核的公平问题，需先从部门考核入手，然后根据部门考核结果，对该部门员工的考核结果做出强制分布。强制分布的法如表1所示。由于各部门人数较少，平均每个部门3—4人，因此，笔者建议按照数量而非比例来强制分布。从上表强制分布结果来看，其最大的特点就是根据部门考核结果来设计，且对c级(考核系数在1.0)以上进行限制，而不强制要求必须要有d级或e级。同时，对高分人数有上限限制，由部门负责人自己掌握，只要在上限以内，部门负责人可以自行决定人数。当然，强制分布法也有它的劣势，即强制要求高分的比例或人数，这本身就带有不公平性。但是，笔者认为强制分布存在的很多优点是值得企业关注的。除了能将考核结果拉开差距并可有效控制人工成本外，关键是能够引导考核者认真对待考核，让考核变得更为有效。由于有强制分布的要求，到底要给多少人高分，给谁高分，将成为摆在考核者面前的问题，因此，这就要求考核者认真对待每一个被考核者，尽量给出公平的评价。这样经过长时间的实施推行，也会在定程度上让考核者养成“严谨对待考核”的习惯，久而久之不公平因素就会逐步减少，而这时强制分布法也就可以“退居二线”，不必采用了。所以，总体上看，强制分布法还是利大于弊，可以作为企业的首选。每一种考核方法都有自己的优缺点，要想找到十全十美的方法几乎是不可能的。企业应根据自己所处的阶段和内部管理水平来选择最适合自己的考核法，而不要过分追求完美。 20210311