创业者如何进行企业管理？

管理，管理，既要“管”又要“理”，既要“理”更要“管”，只有管好、理好，理好、管好，管理才能产出良好的“效益”！毋庸置疑，管理是一门科学，也是一门艺术，既有一定的标准性，又有一定的差异性，既需要科学指导，又讲究针对运用。创业者不管处在创业什么周期内，也不管组织大小，什么规模，什么类型，都需要也离不开管理。作为创业者要自己的组织或者企业（包括各类经营主体）进行有效管理，就必须知道管理是怎么回事情，如何在适合自身阶段，适合组织发展阶段的基础上讲管理的科学与艺术有机统一，促进创业载体健康快速发展、改善提高创业载体运行的高质、高效？一、清楚管理的六大对象：人、事、物、资、时、效1、人。创业过程核心的问题是人的问题，解决的核心问题也是人的问题，“人”是创业者管理的关键对象之一。作为创业者，人的管理涉及三大类型（创业者自我管理及团队员工的管理更多的是考验创业者的领导力，而非管理力）：其一、创业者自己。说到管人，很多创业者第一反应是管理别人或者管理员工，其实不然，大部分创业者管理的第一个人不是别人而是创业者自己，这也就是通常所说的“自我管理”。事实上，的确很多创业者也是从单打独斗慢慢发展成有组织、有规模的，不管是单兵作战，还是有团队员工帮衬，管理的第一对象一定是创业者或者创始人自己。创业者作为领头羊、掌舵手，创业载体驶向何方，如何发展取决于创业者的素质、能力、智慧与自我约束、自我管理。其二、创业者的团队及员工。一个好汉三个帮，创业靠创业者一个人的力量远远不够，需要有基本的团队一起打开局面，开拓疆土。哪怕前期就是夫妻店，或者就两三个员工，只要超过二、三人以上就成了“从或众”，有“众”也就成了团，也就有了员工及团队，哪怕只是雏形。不管团队大小，员工数量多少，只要有第二个人，就面临着如何让对方和自己心往一处想、劲往一处使去围绕创业目标努力奋斗，这就意味着领导与管理，激励与责任。其三、创业者外界关联人员。公司也好，门店也吧，这只是创业的载体与组织形式，通过不同的载体与组织打造某种价值链与外界的人和物发生关系、关联，从而达到或实现创业的目标。在为目标奋斗及实现目标过程中，价值链也是一条供应链，在这个供应链中会有不同的人构成：各种原料供应商、各种设备供应商、生产商、服务供应商、中间渠道商、产品使用或者消费者。不同角色的人在创业价值链中承担着各种的功能与角色，对涉及到创业者价值供应链中的上下游的相关人的梳理、整合不仅考验着创业者的整合、协调、沟通与管理能力，更决定创业者的成功与否。创业者相关外界人员的能力与能量极大地决定、影响着创业者的创业的进度、速度、程度。创业者对创业载体与组织中的人的管理，内部人员的领导与管理是关键，外部关联人员的整合、协调与协作同样重要。2、事。想与做之间只差一个“事”的距离，创业是以“事”为中心，以“事”为线索来构建价值、产生价值、实现价值的。对于创业者或企业经营者而言，所有围绕价值链而展开的工作都是事，只有事做好了、做到位了，才可能取得好的结果。企业作为一个创业载体组织的形式之一，无论经营理念如何更新，管理手段如何迭代，企业核心之事始终是围绕“产、供、销”这三大最核心的问题而展开：其一、产。创业或企业的价值链核心是交易，交易的基础是交易物，交易物就是产品。因此，产品是创业及一切商业组织的圆点与支点，说到产品就离不开生产或者加工的过程及所产生的各种形态的具体成品。我们通常所说的“产”一般包括三个层面：一是产品的概念提取与形态的创意设计；二是产品由创意到落地的生产、加工过程；三是通过组织生产、加工变为具体而达到标准与要求的成品，让产品变现为可以实现交易的商品。对“产”中涉及到的产品的设计、生产、控制等有关产品几个层面的工作事项与内容是创业者企业管理的必须内容之一。其二、供。产品要生产或加工就需要各种原材料与设备，产品生产好了就需要各自渠道、场景支撑与实现交易，前者是指上游的供应，后者是对下游的供给，中间就是产品成品（或者方案）的掌握者，三者就构成了相对完整的“供应链”系统，这就是“供”的角色与功能。创业者管理企业其中的内容之一就是对上游、下游各种“供应与消化”者的整合、协作、协调。其三、销。成交是一切商业组织实现目标的唯一出口，要达成成交就需要“销”这一动作、功夫与结果。“销”字好写，做到不易，其一般包含三个圈层：营销、销售、成交，营销是为了销售，销售是为了成交，成交是为了结果！销是任何商业组织的开源之始，抓营销、做销售、促成交是创业者包括老板的工作重中之重，也是商业组织或企业管理的关键中的关键。3、物。事物指事情（问题与工作）与物体（物件、设备、产品），靠物来辅助达成事，以事促进利用物。不管是“无中生有”式的资源整合，还是“自力更生”式的物质积累，物乃创业与企业经营过程必不可少的基础支撑之一。说到“物”就离不开基本的物件、设备、产品三资源，“物的管理”实则是对三大资源管理：其一、物件。经营场所、办公场所及其相关的装修，办公所用的各种配套用品（桌、椅、电脑、文件等）、各种原材料其二、设备。生产或者加工设备与配件、物流配送设备与实施、其三、产品。产品的制造与生产、产品的库存与周转，4、资。创业者或企业暂时没有利润不会马上死，但假如没有现金流，资金链断裂则一定活不了，资金流特别是现金流是创业者及企业的“血液与命脉”，血液能正常流动则生命延续，血液不流生命则会戛然而止，可见资金对创业者及商业组织的重要性。尽管资金如此重要，但资金只是“资”的一个方面，对于创业者或老板来讲谈“资”除了资金外，还包括资产，对“资”的管理其实是对资金与资产两个层面内容的管理：其一、资金。资金一般是指货币的形式，是创业者和老板可以量化的交易货币，也是经营过程中的本钱。资金特别是现金的回报率、周转率、利用率、增值溢价率是衡量资金使用效率与效益的主要指标，也是体现创业者与经营者资金管理水平与能力的核心指标。对于非投资、理财类创业者与企业经营者，资金的管理是外衣，外衣里面的肉体与灵魂是对各种经营要素的整合与提炼：提高产品的成交率、加快库存的周转率、确保回款的及时性、保证产品的毛利率，通过外在增加业绩开源的拓展力，内在加强费用节流的控制力的两手抓、两手硬，来确保资金形成蓄水池，具有资金流及实现盈利的根本目标。其二、资产。资金属于资产，但资产不仅仅限于资金。资产指企业拥有或控制的能以货币计量的经济资源，包括各种财产、债权和其他权利，一般包括流动资产、固定资产、长期资产、无形资产、递延资产、生物资产和其他资产等相关科目（从会计准则角度来划分）。如果说资金不一定代表了发生，那资产则是已经发生或者正在发生的经营形成所形成的结果沉底，比如土地、厂房、设备、装修、原料或产品库存、品牌商标、产品专利、债务、债权等。让资产裂变增值而不是减值、贬值，让资产成正值、净值而不是高负债，让资产具有流动、流通性而不是沉没，让资产不断发挥作用、产生效益而不是变为了费用、成本等都是创业者或经营者在资产管理方面必须做的功课。5、时。鲁迅先生说过“时间就是生命，浪费自己的时间就是浪费自己的生命，浪费别人的时间就是谋财害命”，可见时间对人是多么重要！创业过程是一个与时间赛跑的过程，是一个分秒必争的过程，抓住了时间窗口就是抓住了“天时”，抓住了时机、节点就是抓住了“转机”，抓住了时间沉淀、有了良好的积累就会迎来“爆发期”！时通常是指时空、时机、时长，“对“时”的掌控与管理是创业者或老板搞好经营的关键要素之一：其一、时空。自古就有“成事在天，谋事在人”之说，所谓“天”即天时，也就是时空环境。在时空环境里存在着能感知的趋势、看得见的常势，已确定的过去势，从而构建起了现状及形势。不管是在创业之初的方向与机会切入，还是经营过程中针对形势变化而审时度势地推出或调整的战略、战术、玩法等都依赖于“时空环境”，把握形势，创业者或企业经营者都需要“借势而为”方能达到“顺水推舟”的效果。要读懂形势，把握趋势本质是掌控时空之道（规律）。其二、时机。时机一般是指窗口、节点、节奏等，节点与节奏会形成创业者在经营企业过程中的一些领先、转机、转折、爆发等势能。在创业与企业经营过程中，抓住了有效时机就会建立起新的势能，赢得新的机会与发展期，错失了时机就会丧失改变、扭转局面的机遇，就会持续走向负面，陷入僵持低迷甚至败退期（比如经营过程中各自被动、消极的拖、熬、耗等）。时机除了在大方向机会切入时会展现效果，更会在具体战略、战术上比如市场趋势的把控，营销玩法、功夫的执行与实施，内外危机管理与处理等关键事件的决策反应速度、执行的快度与程度等。创业者要经营和管理好自己的事业，必须要掌控和把握好渗透在经营过程中方方面面的涉及战略、战术、打法的“时机”。其三、时长。6、效。商业的本质是逐利，企业的本质是盈利。创业者或企业经营者要达到“盈利”这一根本，就需要对人、事、物、资、时等对象通过整合、开发、运用等各种谋略与手段让其发挥出、产生出最大的价值。而能否实现创业与企业的价值最大化，关键还要靠效率、效果、效益这三个效用结果支撑与衡量指标决定，这是创业者行事所追求的出发点与落脚点。创业者无论是管人做事，还是利是用物，都是期望通过“效所涵括的效率、效果、效益”来实现个人与组织的目的、目标，没有“效”做支撑与保障，一切都是空中楼阁：其一、效率。同一工厂里相同的流水线上，两个人在同一时段做两个完全相同的工种，其中一个人完成了99件，另外一个人完成了125件，两个人在同等条件下造成不同的结果实质是个人工作效率差异所致。效率解决经营过程中各种生产要素速度、频次的问题。让人、物、资在同一条件、同一时段通过事让生产、产出极大化、最大化（比如事半功倍）不仅是效率的体现与追求，更是创业者或企业组织极力探索与创造的目标。让团队及相关人员、生产原料与设备、资金使用与周转在既定的时间内通过“工作与事情”，提高各种经营资源要素的效率是创业者创造价值的核心所在，也是创业者企业管理的使命与意义所在。其二、效果。那两个在同一时段、同一条件下分别完成了99件、125件工作的人，其中完成99件的实际产品合格数为95件，完成125件的实际产品合格数是110件，对应的合格率分别为：96%、88%。换个角度来分析，完成99件的人的实际损耗率为4%，完成125件的人的实际损耗率为12%，也就是说从实际合格率与损耗率来看，前者要优于后者。这个案例告诉我们，快与慢是一个维度，好与坏是另外一个维度，又快又好则是第三个维度，这三个维度所产生的结果就是效果！管理的核心功能就是找到实现又快又好的效果解决方案、方法！创业者企业管理就是在权衡中通过谋略与方法、工具让管理对象产生积极、良好的效果！其三、效益。效益对商业与企业来讲就是收益，也就是固定周期内各种收入总合覆盖各种成本总额后的剩余净值。通俗地讲是指商业组织在一定的经营期内是赚到了钱，还是亏了钱，赚了多少钱还是亏了多少钱。提质增效是管理为实现经营盈利目标的核心功能与作用。创业者进行企业管理就是为了提高产出效率、提高质量效果、提高效益。二、了解管理的六大基本保障：体制、机制、制度、标准、方法、工具1、体制。体制是企业经营过程中管理机制、管理制度、管理组织的总和，是企业使命、价值、文化的集中体现，会通过具体组织中的团队每个个体的行为、制度、价值观、文化内核等在与市场、客户与消费者、合作伙伴、社会责任等外界发生关系、关联中递延体现。2、机制。机制是指企业中构成要素之间相互联系、互相作用的关系与功能。机制由价值链、流程、组织、能力、管控模式、激励等要素组成，需要“激励、制约、保障”三驾马车来保驾护航。创业者要管理企业需要构建与打造一些行之有效适合企业、适合部门、适合团队、适合创新、创造的机制。比如团队及员工管理机制：识人、选人机制，用人、育人机制，考核奖励、激励机制，优劣淘汰机制；再比如创始合伙人或投资人管理机制：比如进退机、协作与协调机、权责利分配与处理等。3、制度。其一、规则。所谓“没有规矩不成方圆”，一个组织不管大小，要有所为，有所不为，就需要树立一定的“游戏规则”。规则是团队及员工在工作岗位及工作时间内接人待物、履行职责过程中所必须坚守的基本行为准则、准绳。其二、规章。所谓“企业小靠老板盯，企业大靠制度盯”，企业及组织规模越大，制度的作用与重要性会变得越强。规章一般是指涉及企业行政办公、物质供应与采购、人力资源、财务与投资、市场与销售、生产计划与组织、产品质量保障与检验、仓库产品初入库的盘点与统计、物流与配送、售前、售中与售后的服务、各种投诉与危机应对与处理、内部组织体系远转的流程、协调、协作、合作合同与协议等有关企业经营与营运方方面面人与事的各种规定。规章一般总则、细则、流程、方法、责权、执行时间、补充说明等基本内容。规章的系统性与完善程度与企业规模大小有关，一般而言企业规模越大、组织机构越完善、团队人数越多，规章的分类越全、制度的数量就越多。创业者要进行企业管理，就要根据自己的企业实际状况、资源情况进行具有针对性、适用与匹配性、适当具有前瞻性的制度建设。其三、协议。协议就是企业与内部人员或外界发生具有针对性关系的承诺与约定（一般以书面为主，口头及其它方式为辅）。协议一般有发生关系的双方、事项内容、责权利、违约处置、时效等基本相关内容。协议是创业者在企业经营对员工管理或对外合作时管理时确定流程与证据的必要、必须工具与方法，也是作为企业制度建设的一个构成要素。诸如《员工聘用协议》、《销售合作合同》、《材料、设备采购合同》等各种不同类型、内容的协议。4、标准。标准化管理，管理标准化、精细化是企业界永恒的话题，也是管理追求的目标。尽管标准化、精细化不无重要，但其不一定适合每个企业、每个创业者（创业者所处的行业不同、阶段不同、规模不同），但管理中的一些基本标准却是每个创业者、管理者不可或缺的行动指导和结果衡量指标。标准是将经营目标分解后通过明确的行动流程与路径来实现各种支出、产出的数字、数据的达成。创业者要管理企业就很有必要对经营活动的人、事、物、资、时等对象根据自己现状与条件，建立相对明确行动准则、流程，树立明确而具体的预期指标、参数。其一、准则。常说的游戏规则、行为准则，两者既有关联又有区别。在企业组织中两者核心的区别是：前者侧重于人与人、人与组织，部门与部门之间的关系处理、维系的基本原则与机制，后者侧重于人做事、部门做事的指导与要求。在企业管理中，准则是为了确保结果而作出的明确、具体的指南与要求，比如企业的经营准则，企业中各个部门、系统中的基于部门专业而制定的准则（诸如资金管控准则、费用核销准则）等。其二、参数。经营企业最终是期望通过产品的销售数及产品的价差、差额实现收益，如果基于销售额的差额能覆盖制造、运营、管理、宣传、推广、促销、人员、财务、差旅、待摊等相关费用与成本，有的有净剩就是企业盈利了，如果是覆盖不了出现了负值则意味着亏损。要确保企业盈利且持续盈利就必须对外靠营销，对内靠管理，要管理就不能简单地靠“拍脑袋”，而是需要相应的参数作为制定指标的依据。比如企业产品定价就需要参考行业的产品的平均价值、自身产品的制造成本、目标市场的定位等综合因素来决定。有了参数无异于树立了相应的坐标，确立的对应的基本目标。其三、指标。指标是企业经营、管理中明确、具体、数字的努力、奋斗的目标，指标不是凭空而来，一定是基于各种数据、规律及当前企业所处的环境与条件经科学分析、论证得出的结果。作为企业，一定时段、周期内的客户发展数、成交数、销售额、市场占有率、客户复购率、产品生产合格率、**率、库存预警、资金负债率、人均产能贡献率、人均业绩贡献率、各种费用比等各种业绩达成、生产制造、成本与费用管控、人均能效等指标不仅是老板必须紧抓、抓紧的数字、数据，也是作为管理者务必通过谋略、手段、方法要达到的目标。创业者管理企业实质是要管理好任务指标。其四、流程。流程是将做事的步骤、程序、路径的一种简明扼要的概括，一般会以图形表现，也称流程图。流程及流程图旨在简单明了地告知执行者在执行任务时的大致实施的路径、所要走的步骤与顺序、所以协调与配合的人或者部门、由谁决策、向谁请示等。流程是标准的体现之一，也是保障组织运转次序，提高工作效率的工具与手段之一。企业管理，其中的要点之一就是将涉及不同体系、部门、岗位的工作、衔接、配合、协调等通过最优（相对简单，很有效）的路径、步骤、程序的设计与设定来确保组织各项工作高效、高质的运转，收获最佳的工作成效。5、方法。方法是为了达到某种目的或获得某种结果而采用的手段。企业管理就是要针对企业经营活动中各种工作、问题、矛盾通过采取具有针对性的手段去完成、解决、化解。管理企业最终会通过各种具体的手段来积极达成企业的目的，驱动、驱使企业迈上健康、高速的发展之路，实现企业阶段性直至长期性的各种预期的经营指标。创业者要管理好企业就必须找到或掌握涉及企业各个层面里的一些具体有效的管理方法与手段。其一、可借鉴的决策方法。不仅企业大战略、大方向需要决策，企业的各个组成部分与系统也需要决策，如果说老板做经营上的战略、方向上的决策，那企业各个层面的管理者则需要对所管辖的系统与部门工作进行决策、决判。不管是老板，还是管理者，决策不是臆想，想当然，也是有些方**可以辅助决策者们来分析、决定的。比如：swot（优劣势分析法）、头脑风暴（创意法）、六顶帽子（思维模型与问题分析模型之一）、abc法则/四象限（找出、抓住关键、主次问题法）、smart（目标与绩效管理的原则方法）、plorhim普罗西姆(员工需求、诉求分析模型）等。其二、可借鉴的计划、策划的方法。计划、策划是管理层最常规也是最核心的工作内容之一。不管是部门、系统计划，还是搞活动项目、市场营销的方案策划，都需要以效果、结果为导向。要保障可实施执行、取得理想结果，就离不开辅助制定计划与策划的好方法。比如：6w4h（该模式不仅是思维修炼的模型之一，也是各自计划、策划的基本指导框架之一）、ampes（执行与绩效分析与管理的模型方法）、脑图计划法（系统、体系性计划、策划架构法）、头脑风暴创意法等。其三、可借鉴的过程管控的方法。目标管理的其中关键之一是过程管控，只是以目标结果为导向，因结果而设置实施、执行路径与过程，并对其管控。其实，不管是以结果为导向，还是以过程为导向，过程管控就是企业管理必不可少的一环。科学合理的过程管控方法，就能成为夯实取得好结果的保障。比如：smart（目标、绩效分析与管理模型）、pdca（侧重于过程实施与管控的模型）、图表看板管理（以指标、数据、流程为核心的进度管控方法与工具）、kpi（关键指标考核体系）等。其四、可借鉴的结果分析的方法。企业管理中，行动是为了结果，结果也是为了更好的行动。对每次行动后的结果进行总结、分析不仅是管理者、执行者提升自身素质和能力的必经之路，也是管理者、执行者履行岗位职责、形成执行闭环的要求，更是企业追求卓越、不断超越的使命。好的结果分析，有助于再出发，好的结果分析，需要好的分析方法。比如：鱼骨头结果分析法、头脑风暴、pdca等。6、工具。其一、各种标明、指出企业价值、文化、愿景和工作执行实施的原则、路径、程序、步骤、统计、汇总等方面的图表。其二、各类提升工作效率、协同效用的办公与管理硬、软件。其三、各类保障、维系正常生产、生活、团队建设、市场营销宣传与推广、终端活动陈列与展示、客户服务、内外部信息传递与沟通的载体与**、道具。三、深知管理的六大基本职能：计划、组织、指挥、实施、协调、督导1、计划。目标与计划如同双胞胎如影相随，不可分割。只是目标在前，计划在后，经营定目标，管理做计划！计划是管理工作的基本抓手之一，也是管理的架构与功能之一。其一、制定计划的5个准则：树目标、能分解、可衡量、便实施、有考核。首先，树目标：不管是方案的总体目标还是条块甚至单次、单场活动行动一定也要有小目标，大目标是由一个个小目标构成，小目标完成不了，大目标不可能实现，这就是所谓的“水尾不清，源头浊”因果关系；其次，能分解：总体方案一定是要分解到具体的一个个系统、条块、行动中去的，不能分解的方案就是废纸一张，不具有实施性、可行性；再此，可衡量：方案与计划中的指标一定是可以衡量的、数据化、数字化的，特别是目标、任务分解、达到程度、费用预算、检查考核一定要有明确的数字指标，比如经营活动中各个环节的kpi指标。如果一个方案与计划中，工作与计划不能量化，没有参照就没有坐标，没有坐标，不能考核与检验，结果势必好不到哪里去；再其次，便实施：没有完美的方案与计划，但可以有高质、高效的执行，计划不足，行动来补。所有的计划、方案其根本目的是为了通过实施与执行来达到既定的目标，一个不具有实施性的方案与计划就是没计划。最后，有考核：所有的方案与行动最终靠人来实施与执行，是人就会体现人性（关于人性，之前我的一些答题中有过陈述，不在此重复），没有kpi关键指标的考核、结果奖惩，靠自觉很难确保执行的到位与效果。所以要保证执行力，要确保目标达成，方案里一定有对主要指标的完成度进行考核，奖惩要分明，奖要让被奖者体验到轰轰烈烈，罚要让被罚者感觉到心惊胆战，让每一个方案参与者都明确、明白：干好了有大好处，干不好有大坏处！其二、制定计划的核心要点：制定计划需要思维模型与方**作为指导，6w4h不仅是一种系统逻辑思维修炼的模型与方法之一，也是经营、管理、营销中基础而实用的工具之一，可广泛地应用到各种组织、活动、方案中的决策、计划、制定、实施中，是创业者、老板与管理者在决策、决定、谋划时的思维与方法利器！6w4h框架要点即：why---为什么：解决行动与方案的目的和意义；what---做什么：解决行动的目标与主题；when---什么时间做：确定行动与实施的开始期；where---在哪里做：确定行动实施的区域空间与范围；who---谁去做：确定执行的组织主体与人员，将责任与工作分解到岗、到人；which---抓住哪些关键与要点：确定工作、行动的先后、主次；how to---怎么做：确定行动的路径、方法、工具；how mach---达到什么程度：确定行动的所要取得的成果；how many---花多少钱去做：确定方案与计划的费用预算；how long---花多长时间来做：明确方案与计划的实施、执行的时间周期。尽管6w4h的核心要点陈述是静态化，运用时需要动态化、有机化、针对化，但创业者在企业经营与管理时抓住了6w4h核心要点，实际上就抓住了决策、策划、计划、方法的基本框架与重点，牵住了工作布局的牛鼻子。2、组织。麻雀虽小，五脏俱全，创业者或老板核心使命与职责之一是构建与塑造组织（搭**、建团队）。组织一般包括硬组织与软组织，硬组织就是企业的组成机构与部门，软组织则是企业的规则制度、文化价值等。发挥组织职能，就需要构建起相应的机构与形式、确定组织的路程与程序，确保组织的运协作与运转：其一、机构与形式。对于一个企业来说，企业的机构就是内部的组织部门，比如我们通常所说的市场部、销售部、财务部、生产车间、产品研发、行政、人事、法务、仓储物流等，不同的企业规模与企业类型会有部门设置与分工的粗细之分、层级多少之分、名称之别等；组织的形式，比如是子公司还是事业部，是独立核算还是绩效考核等。实际上，小门店、小生意或者初创公司，机构一般都不全也不可能全，更没有必要全的情况下，一个人扮演了多种角色，一个人就代表与行使了部门所承担的功能一角色。与之相反的，那些大手笔创业或者处于高速膨胀、发展、已经具有相应、相当规模的企业或者机构，则有必要构建完善的组织部门，用组织团队代替个人。创业者要进行企业管理，就必须根据自己的实际状况来科学合理地设置适合自己企业的组织机构、组织部门、存在形式等。其二、职责与权限。不管组织机构的规模的大小，数量的多少，组织是用来扮演功能角色、承担事务责任的。要承担角色、履行责任就要有相应的权力、权益。创业者要构建与塑造组织机构，前提是要给组织机构的每个组成部门设定功能、职责要求与标准，划定为履行职责而必须具有的权限，享有的权益。简单地说就部门定位、定责、定岗、定员、定标。部门职责与权限是界定部门承担在公司里的分工与事务及为了完成分工与事务而设定的相应的权限，岗位与个人职责及权限是将部门的分工与事务分解到具体岗位、对应个人。其三、流程与程序。如同社会需要**来维护社会秩序，高速公路需要导示牌引导车辆进出入口、分道限速一样，流程和程序就是组织中的“**或导示牌”，让组织中的人按照一定的路线、路径、方式、方法履行个体在组织中的职责。没有决策、判决、行动路径及相应的导示图，就容易陷入一团乱麻之中。流程与程序就是明确团队与成员为了更好的分工协作所制定的行动路线、路径、步骤图，用作事情决策、请示、裁判、管控、纠错、协作、协调的导示牌。组织中的流程与程序是确保组织有序、高效运转的基础，既可以在规章制度里常规体现，也可以具体事务、具体问题针对性制定。其四、运转与协作。如同汽车发动机，要让汽车行驶，发动机就必须正常工作。组织要发挥功能就必须运转，只有运转了才会产生效果与结果。组织中的每个部门与部门中的每个人履行职责的行动与过程就是确保组织运转的基础。不同的部门、不同的人在履行职责的过程中会因个体能力、水平、观点、认知、认同、理解、使命的差异会导致部门与部门之间、团队与团队之间、员工个体与个体之间形成差异与冲突，这些差异与冲突如何没有及时提升与化解就会影响整个组织的成效、成果。因此，创业者要确保组织的高效运转就必须化解各种矛盾与冲突提高部门之间的协作、团队之间的协作、员工之间的协作。3、指挥。指挥是老板或管理者的角色与素质的基本要求，指挥的对象是人，指挥的前提是决策、领导，指挥的过程是对人做事策略、技巧，行动的心态、状态的指导、疏导，指挥也是通过对部门、团队、成员的组织、协调来发挥和产生执行力、协同效应来达到既定的目标结果。其一、决策、领导。创业者作为一个掌舵手，不仅是行动者，也是管理者，更是领导者。创业者或老板要指挥团队与员工行动，前提是必须具有领导力，所谓领导力就是能根据市场与企业各种形式与状况进行分析、判断，审时度势地对战略、策略、打法是否调整、升级、更替进行决策，能引领及团结团队与员工朝着既定而明确的方向、路径努力奋斗、坚定践行。决策力、领导力是创业者发挥与行使指挥功能必须具备的能力之一。其二、指导、疏导。决策是指挥的前提，决定做什么；指导是指挥的基础，决定怎么做。犹如教练带徒弟需要做好示范目标、树立招式，指明行动、指出问题，疏导压力一样，创业者要发挥所属部属的主观性、能动性、解决行动力、执行力就需要指导团队与员工找到有效的做工作、干事情的路径、方法，并在行动中遇到问题找出应对、及时化解，帮助员工在面对各种工作压力时有效地疏通、疏导、缓解，从而激发与提升团队与成员的作战潜力与能力。指导力、疏导力是创业者发挥与行使指挥功能必须具备的管理能力之一。其三、沟通、协调。沟通也是生产力，协调也会产生生产力，沟通解决认同的问题，协同解决融合、糅合的问题，商业组织中的人与人之间的矛盾大多数是认知、理解产生的冲突与矛盾。因此，创业者或管理者指挥最怕的是被指挥对象、被指挥对象之间的对目标、行动、行为的理解、认知上的偏差所带来的负面影响与效应。要想达到指哪打哪，全员目标趋同、行动趋同，上下同欲、同频，除了愿景、价值、文化的指引外，还必须就依靠涉及到经营活动与行为相关事前、事中、事后的沟通与协调的艺术与技巧来化解。沟通力、协调力是创业者发挥与行使指挥功能必须具备的能力之一。4、实施。无论是组织，还是个人，要想达到想要的目的，实现确立的目标，只有靠一个字----“干”，换而言之，就是只能依靠实施的行动来兑现，除此之外别无他路。通过具体的行动来实施将战略、谋略、想法、计划、方案、方法转化和置换成现实的成果，这是实施的核心意义，也是管理的基本职能之一。其一、人与事磨合。事靠人来磨，人在事中磨，磨人全靠事，事人都需磨！创业或企业经营就是将目标分解为一个个具体的计划、方案、路径、步骤，划分为一个个具体事项、事务、工作，然后通过人与事结合，事与人结合来实施的执行过程。在经营过程中，人与事的磨合度，事与人之间的匹配度将直接决定各项工作的成绩。创业者要提升、提高实施能力，就要靠人把事做到位（团队与员工通过自身的能力与水平确保做事、解决问题的效果），靠事把人修炼到位（团队与员工在做事过程中不断提高自己的业务能力与技巧）。创业者要确保实施的结果务必将人与事进行高度磨合！其二、事与时融合。时势造英雄，英雄之所是英雄就是特定的时空环境下做了常人不敢做或没有想到做的举动与行为，并产生了积极、正面的效果。英雄的诞生离不开“时”与“事”这两个基本先决条件，两者缺一不可。把事做对，在对的时机做对的事不仅是创业或企业经营中实施所本着的准则，更是确保实施效果与质量的“金钥匙”。创业或企业经营活动本身就是一个受制于众多外部因素影响、条件制约的行为，除了人的因素外，只有把事与时有机的结合、融合，抓得住有利时机、抓得住有利形势、抓得住与时俱进才可能起到积极作用与效果。创业者要确保实施的效果务必要将“事与时”、“时与事”结合、融合！其三、效与果考核。都在说人人靠自觉，但其实人人都不自觉，创业者因自身具有明确的使命与追求可以做到相对自觉外（这也是商界、企业界为什么存在那么多“老板一个人在奋斗”的“扎心”现象与“老板为什么很孤独”的原因之一），指望别人自觉动手干活基本不靠谱。没有效果的行动是无效的行为；没有过程监管的行动是无果的行为；没有考核的结果注定是无为的行动。实施是为了取得创业的成绩、成果，要确保实施的收效与成果，就必须以结果为导向，就需要督导与考核来护航。实施在创业过程中的作用很简单也很明确，一切为了达到目标，但倘若没有良好的执行效果，势必达不到理想的结果，对工作分段化、条块化的实施过程及结果进行考核是确保成果的不二准则。5、协调。协调是为了化解人与人、人与事、人与组织、事与组织等之间的冲突与矛盾，激发、激活、释放人与组织的能量。协调是创业者领导力、组织力、整合力的能力与水平的体现，也是管理基本职能、职责的基本要求。创业者要想让事干的漂亮，让人干的带劲，让组织干的流畅，就要利用好协调这把“利器”。协调工作做得好不好取决于协调的双方之间有无中间、桥梁，双方是否能目标、利益、理解、认知趋同、达成一致，能否帮助双方化解冲突与矛盾的同时积极地帮助双方卓有成效地推进、完成各自的工作。其一、搭桥。协调是管理的职能所在，搭桥是协调的工具所在。协调就是在协调的双方搭桥一道缓解、化解冲突与矛盾的桥梁（中介）。不管是人与事间的矛盾，还是人与组织之间的矛盾，矛盾的焦点最终都会聚集在“人”的主体上，要化解“人与人之间”的矛盾，就需要陈述、表达、沟通、平衡、决判的中间介质---桥梁。只有有了桥梁、介质，双方的冲突与矛盾才会有途径进行交换、交互，才能达到“话不说不明，理不辩不清”的结果。其二、趋同。蚂蚁搬家，大家都或多或少见过，一只蚂蚁的力量往往不足以搬动比自身大很多的粮食、物体，就迫切需要同伴们一起来无私地贡献出自己的力量，这里面关键靠蚁后统帅、指挥蚂蚁家族成员齐心协力，共同发力、相互协作。协调就是为了像“蚂蚁搬家”那样，团结一切可以团结的势力，凝聚一切可以凝聚的力量，为了一个共同的目标一起干。协调的目的是为了人、组织的趋同，让那些具有不同水平与能力、不同看法与观点，不同价值与诉求，不同动机与追求的人在企业组织**上“求同存异”，为实现基于组织的共同目标而释放各自的能量，并将能量转化为可以确认、衡量的成果。其三、协助。协调不仅要让企业组织中各方相互协作，也要协助组织中的各方顺利、顺畅地开展工作、完成工作。团队与成员在实施与执行任务过程中，需要一些资源的支撑与配套，也会面临各种无法预料的问题与难题，诸如思路方面的、专业技能方面的、心态与情绪方面的、危机与突发事情应对方面的等，单靠个人或者某一个部门、一个系统的能力、资源现状无法正常履行职责，无法有效干成工作时，就需要领导者、管理者及时给予信息反馈，通过协调资源、整合资源及时提供问题解决“钥匙”，将成员与团队“扶上马，送一程”，助上一臂之力（创业者、领导者、管理者切忌协助并不是完全代劳）。6、督导。没有监督的权力会因失控沦落为“私器”，没有约束的行动就会脱缰变成“无为，即不作为、乱作为”，想要让权力用在该用的地方，让行动按设定的方向前行，就离不开督导。督导不是简单的指手画脚，也不是完全捆绑手脚，而是要恰当、巧妙的督促与及时、正确的引导。通过督导确保团队与组织按既定与预设的方向、目标、计划执行和实施是管理的职能之一，也是履行管理职责的表现之一。其一、指标。监督需要指标，没有指标作为参考，监督就是一个形式，成了一句空话。督导的指标来自目标任务数据、推进速度、单位时间产出量与效果、预算和预计完成周期等计划数、实际数、行业参考数，通过实际数、行业参考数来提升、提高实际执行的达成率。其二、过程。没有执行、实施的过程，就不会产生收获的结果，结果源自过程。倡导创业或管理以结果为导向，并不是说过程不重要，轻视过程，而是基于目标确保实施路径、方法、手段、速度等执行过程中的灵活性、针对性、有效性，在激活、释放执行者的主动性、能动性、潜在势能的同时，又不能偏离组织的价值、大方向。结果管理与过程管理并不矛盾，管理者在督促、引导、疏导时，不要因为过程重要而束缚了执行人的创造性，也不能因为结果重要而放弃了过程，需要在两者间找到一种平衡。督导的核心是在过程管理中帮助和辅助执行者来分析、判断路径、方法、手段、速度是否有效、合适，既要“不管黑猫还是白猫，抓住老鼠的就是好猫”，又不能“照本宣科，生搬硬套”。其三、纠偏。督导的作用与目的关键还不仅仅在于“员工执行过程偷奸耍滑、偷工减料”，而是不要发生了方向性的错误。纠偏就是督导协助员工沿着公司的大致方针，以结果为导向找到最佳的实现路径与方法。四、把控好管理的4个准则论1、成本论。管理能出效益，也需要成本，更能制造成本。管理本身是一把双刃剑，用好了能把企业盘活，用不好会将企业带向没落。有效的管理是在降低各种成本的基础上激活、整合、激发各种生产经营要素产出直接、间接的溢出收益与效益。成本及成本论是创业者或管理者在履行管理角色和职能时必须具有的一种理念，将管理成本拿捏准、把控好，做好成本管理维度与刻度的取舍和平衡。其一、资金成本。“干啥都需要花钱”这是咱老百姓的口头禅，话很简单，理却很深。创业做企业、干经营也是如此，花钱是为了赚钱，先花钱才有可能后面赚钱。花出去的钱是成本，成本就是“本钱”，要将成本控制好，将本钱用到位须坚持几个原则：一是有成本就要讲产出比，讲回报收益率（尽管产出与回报会因不同的企业项目类型、部门类型区别而收效有快、有慢，甚至有的是直接效益，有的间接收益等）；二是本钱是有限的，要将本钱用在刀刃上，把钱花准、花好即直接能产生业绩效益的地方，也就是花在“开源”上，特别需要警惕的是千万别在实力不济的时候把有限的资金用在了没有多少实际价值与意义的“**”或“所谓的**”上，比如办公室位置、面积、装修、配套的办公用具、设备或浪费在了非无关紧要的人员规模、人员结构等方面；三是一定要做好资金管控（可以不是财务专业，但要有财务方面的意识），做好“五花八门”---“五种花钱理念思路”的资金预算与“八种控制阀门”的资金管控。创业者的资金管理，不管采用什么策略、方法与手段，都要坚决杜绝关键一点即：花出的钱在短期或者长期来看，没有，也不能产生任何收益，完完全全变成了一种沉没成本、变成了一种浪费。其二、时间成本。网联网创业一直倡导“小步快跑”，其核心目的与意义就是占据先机，有时间、有机会进行试错、纠偏、改错。有时间纠错、纠偏，有机会换轨改道，实则是通过时间赢得可以改变的机会，反之则成了时间成本，失去了机会、机遇。创业或经营企业最怕的是“拖、熬、耗”，这以时间为衡量标准的三个字不仅能将创业者或企业的各种资源特别是资金、形势、趋势、斗志、精力等慢慢吞噬掉，等到你意识到问题的严重性，想革新、想改变却突然发现资源也接近枯竭、环境形势大势已去，完全变了天。有时间，就有机会，没时间，就丧失了机会。因此，创业者在企业管理时必须牢牢树立时间观念，把握准各项工作推进的步伐节奏与时间节点，让时间中的速度、进度成为一种个人与企业的优势之一，减少和降低时间成本。其三、沉没成本。创业者本来是想震撼住客户，花了大把银子把办公室装修的很豪华，可结果没有合作伙伴上门（或者很少），除了内部员工享受与欣赏，没有别人看，类似这种过去的决策对现在产生不了收益的投入、投资就是属于沉没成本，类似的现象还有新品开发、新品牌营销推广、原材料或设备采购、甚至人才引进等。在企业经营管理中，沉没成本完全避免不可能，也不用纠结。成本管理的要义不是怕有成本，而是控制、减少、降低成本，以低成本产生高效益，这其中也包括沉没成本。2、匹配论。“量体裁衣”，相信大家都不陌生，该成语告诉做事要根据自己状态、条件、实际出发，只有根据个人身体体型、尺寸做出的衣服才是适合自己的，只有适合自己的才是最合适的。企业管理也存在这个现象，别人有效的管理模式、方法可以借鉴，但不能照搬照抄，毕竟所经历的发展阶段、所处的环境、所形成的组织规模、所具有的文化价值等诸多方面不同，如果没有经过吸收、消化这一过程而“套用”，一般都不太会符合企业的身体。所以，无论是管理的思路、理念，还是管理的模式、方法，适合企业自身的才是最好的。要做到适合自身，就需要把握好管理的“匹配”准则：其一、有效性。同样一种模式、方法对别人有效，对自己不一定就有效。管理所有的出发点与立足点都是为了应对问题、解决问题、预测问题，都是为了最终的实际结果（实效）。要达到实效，就要做好管理的针对性、有效性。首先，做到针对性，创业者则要从自己的所处的行业特点与规律、市场竞争与发展环境、商业（生意）类型与模式、资源构成状况、创业所处阶段、团队与组织现状、创业者个人特质（创业者个性、风格会、价值、观念会形成企业的风格与特点）、一定时期来所面临的主要问题与矛盾等实际客观的现状与条件出发，找到能解决问题的方案（比如生产加工型的企业与网络科技**型的企业在管理模式、方法上就会有很大的区别）；其次，有效性，没有针对性就无法谈有效性，针对性是有效性的前提，做好了针对性后就要找到。其二、阶段性。俗话说“在什么山上唱什么歌”，创业者及其组织的管理同样适用，在不同的阶段就要有相应的制度、标准、方法，比如一个企业在100人规模时用1000人规模的管理方式、方法或者1万人规模的企业还在用2千人的管理模式、方法，前者属于“大炮打蚊子---大材小用”，后者则是“小马拉大车---费老劲了”，两者所处阶段所采用的模式、方法显然不配套，都忽视了企业与组织的针对性、阶段性，没办法做到管理的匹配。其三、动态性。企业是参与市场的主体，也是员工的舞台，会因为市场各种要素的变化，会因内外部人的变化而变化，由此决定了企业不是一个一成不变而是动态的组织。动态的组织就要用发展的眼光来看待，不仅企业的经营要如此，企业的管理也应如此。特别是涉及外部环境中的市场与营销管理，涉及员工需求与诉求、心态与情绪，涉及组织规模与制度、流程等变化明显的条块体系与系统，如果做不到阶段内的针对性，没把握好发展期的匹配性，失去了动态性就很容易导致管理失效或者失控。3、效率论。效率是衡量企业管理的指标维度之一，也是实现效益的基础与前提。从管理上要效益，先要从管理上抓效率。管理者要抓企业效率，就离不改善、加强、提升管理对象--人、事、物、资等在单位时间内的运转与周转的速度、使用与交易的频次、产出与流动的力度。其一、速度。速度是效率的抓手和保障。管理抓效率就应从速度开始，具体到一个企业而言：首先是提高组织与团队、员工的反应、执行、反馈的速度，通过人的行动速度来解决涉及市场、营销、销售、服务、产品供应、物流配送等各项工作的开展、推进的速度，特别是市场营销工作，谁能第一或者优先抵达并占领消费者心智，谁就能领先占据制高点，建立比较优势；其次是提高生产及确保生产、经营相关设备等运行速度与利用率，提升设备的使用频率与产出效；再次是加快公司经营资金、资产、商品的流动性，特别是资金与产品的流动速度与周转速度，越快就意味着流动性越强。其二、频次。如果说速度是效率的保障，那频次就是速度的直接表现。客户开发与拜访频次、客户的成交与复购频次、库存的周转频次、资金的流动频次、设备物件的运转频次等都是企业在管理层面效率的体现（比如两个企业同样的100万资金，一个月能周转2次和半年才周转一次的两种情况下，两者因周转与使用频次上的差异，将给企业在流动性、资金利用率、回报率等方面带来明显的影响与区别）。一般来说，频次越高，说明各项事务的成果转化速度越快，频次是管理加强、改善、提升效率的主要参数指标。其三、效果。效率是过程，效果是成绩，效率是为效果服务。管理的本质是提升效率，产生效果，实现效益。管理出效益需要以效率为前提，以效果为支撑。4、尺度论。“高台始于垒土”，可垒土会因材质、力度等不同而产生的影响与形成的结果不同。如同高台的垒土，管理暂且别说方法、工具、模式是否有别，即便使用同样的工具、方法只因力度、幅度上的差异就导致完全不同的结果。尽管尺度是企业管理中一个始终存在、必须面对的“两难”问题，但有难度不畏惧，有问题不回避是创业者精神与素养所在，创业者要勇往直前推动企业前进发展，就要通过自己的智慧结合自身条件与特征后两相比较取其轻、取其利、取其用。管理中的尺度一般会在粗与细、宽与长、严与松等六个维度中显现，尺度的把控实际上是对六个维度的把控。其一、粗、细度。关于企业管理的粗、细度问题，一般来说，创业者或管理者要根据自身企业所处的阶段、规模、行业、产业、类型等客观条件与特征出发（比如是处于初创阶段，还是处在发展阶段，或是身处爆发期等），具体问题具体对待，原则上应采用“先粗放、后精细”、“先抓核心关键，再弥补短板不足”的方针和策略，与此同时，在发展动态中对管理方案、模式、工具等方面存在的优缺、存在的问题，即将产生的新情况进行提前研判、提前预备，及时更新迭代（就像大家常用的网络世界里的那些**或软件一样，其功能与框架也是一个渐化、优化的过程，先1.0版，再2.0版，接着3.0版等，管理的粗、细随着企业发展中的客观需要与形势而不断优化、完善）。其二、宽、长度。管理的宽、长代表着幅度，企业实际管理中的幅度一定是与企业自身特点结合起来的。其三、严、松度。管理中的严、松体现在三个方面，一是制度、标准的方面；二是在目标追求与执行力度要求方面；三是对结果考核奖惩兑现方面。创业者在管理企业时，原则上是树标准一定要严（标准不一定要细、要多，即使只有少数几个可以核量的关键指标、几条关键准则，也一定要严），管团队、管执行一定要狠（团队不在于多大规模，要拼执行力；任务不求有多美，但一旦确定就要确保达成率），结果兑现一定要准（奖要让人心情澎湃，罚要让人心惊胆战，而且要及时兑现）。五、管理实施的6大步骤。第一步：确定目标。第二步：制定计划。第三步：指挥实施。第四步：过程检核。第五步：结果反馈。第六步：改善提升。六、创业者如何打造自己的管理工程。1、掌握一些管理中4个相关层面的定律。犹如黑夜里的大街上的路灯，能为人们夜间出行带来光亮，指明方向与路况。一些经营、管理上的定律、效应、理论会如同黑夜中的路灯一样，给企业经营者、管理者带来一些启示、启发，有助于创业者、经营者、管理者在未知或迷茫中找到一些洞察问题、分析问题、解决问题的方法。创业者在企业经营与管理中，掌握一些管理学里的定律是不无裨益的，特别是涉及优势建立、组织建设、团队打造、运营保障等方面的定律、效应。其一、优势运用方面：扬长避短，通过比较优势、相对优势建立起“绝对优势”。手指定律是找出已有的特长，将其功力释放、释放、再释放，把优点先发挥出来；木桶理论是在发展中完善不足，补上短板。企业经营过程是一个集中优势、放大优势、扩充优势的过程，在该过程中只有扬长避短才可能参与竞争，只有不断弥补漏洞与不足才能建立优势。将“手指定律”与“水桶理论”结合起来，融合、动态、发展地运用是创业者的智慧的表现之一（管理学中的定律有很多，根据对应层面需要摘取并诠释一些）。其二、组织建设方面：企业管理的如何，关键看组织建设的怎样？组织建设是对企业愿景、价值、文化、机制、部门、团队、流程等要素的整合与糅合，是创业者经营企业的最有力的保障。创业者作为经营者和管理者就是要将组织建设中的各种要素结合自身状况，构建起最有效、最高效的一套组织及运行系统。不值得定律告诉我们组织建设要简单有效（不要太复杂，特别是还没有成规模前）；手表定理告诉我们组织建设只能是根据自己的条件与特征来且只能打造或使用一套系统（可以不断完善，同时在一个组织里运行多套体系，收获不了好的结果）；奥卡姆剃刀定律告诉我们组织建设做要去掉无用的、多余的，抓住关键、核心，把问题不要复杂化；水龙头定律告诉我们组织建设就如同自来水龙头一样，有水，水流不流，怎么流、流多少，靠龙头阀门，要可控，要能自由控制。其三、团队打造方面：团队打造是组织建设的重中之重，也是让不少老板、领导者、管理者左右为难的头疼问题。企业规模越大、人员越多，尤其是技能、技术型员工占主体的企业，团队打造显得尤为重要（科技与网络型与加工制造型的员工构成就明显不同，同一企业，销售类员工与车间流水线作业的员工的需求与要求也存在明显差异）。创业在管理企业，就必须要对自己的团队进行构建、塑造，但要基于企业的特征、员工的构成结构等来进行。不管什么类型，什么结构，创业者要打造团队就少不了“挖人性、理人心、管人行”的基本原则。普罗西姆定律是告诉我们员工为什么跟着你、喜欢你、爱上你、敬佩你、尊敬你的原因和理由；“四粮八助”论是对普罗西姆的定律中的需求、诉求的回答，也是创业者打造团队的支撑基础；羊群效应与雁型效应告诉我们“领头羊”与“领头雁”在团队中的重要作用，团队打造过程就是不断发现、挖掘并用好“头羊、头雁”的过程；“酒与污水定律、烂苹果效应则告诉我们团队中难免会有“刺头或破坏分子”，要警惕并视情况及时清除，否则就会成为团队的“害群之马”。马蝇效应”告诉我们员工的斗志来自“幸奋点”与“痛点”，没有这两点，员工或团队的能量释放与潜能激发会面临“一潭死水”。创业者如果能将这些有关团队打造的定律融会贯通，打造出类似阿里铁军、华为战队等狼性团队就不是什么难事。其四、运营保障方面：运营是让组织系统运行、运转，确保企业、组织运行的顺畅、高效是管理的功能，也是运营的职能，可问题是组织中机制、制度、人、物等要素不一定能按预设的方案高度契合运转，因此需要梳理、查找、纠正运行中的一些存在矛盾与问题。创业者要确保运营正常化、高效化就必须对过往的运作结果进行分析，对将来可能发生的问题提前预判，并做好改善、提升的方案。破窗效应告诉我们在企业管理中，一些不利于运转、发展的人和事如果像农村无人居住的空房子一样，因无人搭理，门窗、玻璃会被破坏，所以要及时将企业运营重的不利、不良因素排除，并做好预防；2/8法则大家都知道该法则表述的一个核心是20%的人或事起到了80%的决定性作用，但是这并不是法则要阐述的核心，它真实的意图是告诉我们无论是市场客户管理，还是内部生产管理等，管理者不仅要保持原有20%起关键作用的人和事，更要分析不起作为的80%为什么没有产生效益，有哪些潜力值得挖掘；木桶理论告诉我们决定企业最终发展的不是木桶最短的那块板（在前面谈优势方面相关内容已经说过补短板的前提是先发挥优势），在企业实际经营过程，短板是客观存在且动态变化的（以发展的眼观对待短板问题），创业者要清楚地知道短板并不可怕，一是补短前先凸显优势，二是补短板会因身处发展阶段不同，短板的表现形式与数量会不同，必须先补最短最短的板（核心问题），再视实力与条件补其它的不足；邦尼规律告诉我们合作与协作的重要性，企业运营就是要通过组织中的各个部门、人员、设备等相互之间良好的合作、协同达到高效的运作。2、扮演好3个角色。创业者不仅是企业的出资人，也是经营操盘手，叠加的身份决定了创业者在企业中始终扮演着领导者、管理者、执行者等三种职能角色，该角色的能力与水平将直接决定经营的成效。根据企业发展的不同阶段，对领导者、管理者、执行者的侧重与素质要求的把控、提升是创业者管理企业的基本功。其一、领导者角色：画饼、指挥造饼、决定分饼。其二、管理者角色：组织造饼、协助分饼。其三、执行者角色：实施造饼。3、提升管理4大素质能力。其一、思想力。洞察与分析、创新与创意、思路与出路。其二、领导力。会决策（善于决策，敢于决策，诠释决策），会引领（指明方向、提供道路、指出问题），会带人（识人、选人、用人、育人、激人），会助人（思路指导、情绪疏导、需求引导、工作辅导）。其三、组织力。善沟通，会协调、晓示范、知督导、懂释压、控节奏。其四、心智力。够狠（公司目标、利益高于一切，多就事换人，少因人调事）、够准（果断、及时出击，该出手时就出手、快刀斩乱麻，不拖泥带水）、够稳（无事心不空，有事心不慌，大事心不乱，小事心不急）、够格（有格局，可以原谅错误，但不宽容原则）。4、练就6种管理基本功夫。其一、快反应。决策、决断速度快，推进、改进进度快。其二、会放权。合适的岗位放合适的权，适当的人被授予适当的权。合适的时机给予合适的权。其三、团聚人。团聚一帮人，把人激活、用活。其四、盯紧事。老板盯的急，员工就会干的紧。其五、找问题。洞见问题，查找矛盾，补上漏洞。其六、追结果。一切为了结果，你不追结果，结果就不睬你。5、搭建好一个高效的组织系统。其一、有一个明确简单的价值取向、愿景目标。其二、有一套简洁、实效的制度、标准体系。其三、有一支敢于、善于、勇于拼搏、协作的精悍团队。其四、有一种有吸引力且合理的分责、分权、分钱的分配与激励机制。其五、有一股烧高一度、行深一步的执行韧劲。6、构建起一套良好的运营闭环。其一、人人愿做事，人人有事做。其二、事事有人盯，事事被人盯。其三、件件有落实，落实有反馈。其四、反馈有总结，总结有促进。7、抓好8个管控关键面。业绩开源靠营销、提质增效靠管理，落地执行靠运营，营销、管理、运营是经营的三驾马车，三者相互联系、彼此作用。不管企业什么类型、什么阶段、什么规模，创业者管理好企业，关键是管控好涉及三家马车中8个核心层面的工作。其一、产品。其二、客户。其三、业绩。其四、计划。其五、团队。其六、资金。其七、成本。其八、执行。管理虽说复杂，但并不缺应对与解决的方法，有锁就有钥匙、有钥匙就能解锁。创业者要管好企业只有不断锤炼、提升自己，在抽丝剥茧中透过现象抓住本质、抓住实质，去繁化简就一定可以找到**的密码和钥匙！ 20210311