诸葛亮的成就有哪些？

??走进美国?? 2024-12-22 17:15:10

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刘备三顾茅庐，恭请诸葛亮出山，礼贤下士，可谓第一伯乐。整个故事中，却有一幕战略规划的好戏让人记忆犹新，那就是着名的《隆中对》。那麽诸葛亮是如何为刘备进行战略谋划的呢?让我们看看诸葛亮的分析：“自董卓造逆以来，天下豪杰并起。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民富，此可用为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守；是殆天所以资将军，将军岂有意乎?益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业；今刘璋暗弱，民殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君。” 诸葛亮接着分析：荆州地理位置极佳，是兵家必争之地，然而刘表势弱，这是留给刘备最好的机会。先取荆州，便可占据一席之地。益州险峻，沃野千里，然而其主刘璋“领导才能欠佳”，不善管理，也是争取的物件。既然环境如此，那麽刘备到底应该怎麽办?接下来诸葛亮开始指点方向： “将军既帝室之，信义着于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理；待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎?诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。”这段话说：刘备可打出汉氏宗亲的招牌，招揽天下英雄，先图荆州，後取益州，和孙权等联合，这样天下三分，刘备可以成就一番霸业了。诸葛亮虽身居隆中，却能放眼天下大势，为刘备谋划出这样的战略规划，称得上古代的策划**。自诸葛亮出山辅助刘备，按照这样的战略规划，刘备果然成就了一番霸业。企业战略是什麽一个人的事业需要远景的规划，正如刘备一样，需要理清思路，才能一步步走向正轨，走向成功。一个企业和人的事业相似，企业的发展更加需要明确目标和做出有利於自己发展的战略规划，这样才能健康稳步地发展。对於尚未开始的事业，战略要始于企业的资源配置之前。这句话是说，在你决定要做一件事情之前，进行的规划才是战略，不要等到产品选了、资金投了、人也招了，到了怎麽去卖的时候，再想起战略规划。在多年的营销谘询生涯,我们遇到过很多企业，项目定了，资金投了，人也招了，甚至连产品都生产出来了，再找你做项目的评估和规划。结果专案的规划已经受到诸多因素的限制，战略规划为时已晚，只好依靠策略和战术规划去弭补战略的失误。要知道，在错误的方向下即使做了正确的事，也常常於事无补。对於已经发展的项目而言，朝着何种适合於企业自身资源的方向前进，则是战略规划解决的核心问题。例如：娃哈哈一直以渠道优势称雄二**市场，才能使非常可乐的销售大获成功，格兰士在微波炉领域一直以成本优势作为发展战略的核心，获得了快速的发展。解决发展方向的问题，是战略规划的核心实质。战略设计之前的三个问题古人说：“知人者智，自知者明”，在为企业进行战略规划的时候，首先要了解企业自己。企业究竟有何资源?有那些优势、劣势?企业能做什麽?企业对项目和事业本身的思考等等。可以说，了解自身的资源对於战略决策至关重要。我们常常遇到这样的老板，他们在某个领域赚了钱，捞到了第一桶金，却因为投资了另外一个自己完全不熟悉的领域而破产。任何领域的经营都有着自己的规律和特点，也有着许多不为外人所知的门道。因此，在企业想要转行或者进行多元化经营，进入自己以往没有从事和自己不熟悉的领域时，更要综合评估自己的资源和条件。企业来自哪里是了解企业的历史和过去积累的企业文化、体制和经验教训。这些对於事业的发展尤其对於新专案的选定有着积极的意义。企业文化和管理经验的积累非一日之功，必然也就存在诸多优点和缺陷。了解这些，才能规避很多现实问题，才能制定适合於企业自身特点的战略。了解企业所处的环境和了解企业的竞争者是进行战略规划的先决条件之一。行业的发展趋势如何?是一个正在蓬勃发展的行业，还是已经成为一个夕阳产业的行业?宏观经济对行业有何影响?消费者有何变化?发展快速的行业有哪些壁垒和门槛?诸如此类的问题，对於战略决策至关重要。许多企业的失败，不是因为自己的资源不够好，而是在一个不恰当的时机进入了一个不恰当的行业。我们常说，进入一个行业不能太超前。太超前，你需要用一己之力去打造行业的繁荣，多数会失败。像万燕等行业的先行者，往往在曙光来临之前就倒下了，这就是战略时机的把握问题。介入一个领域也不能太落後，等到市场竞争已经进入了白热化阶段，利润大幅度下降，进去了也多数难以生存。把握战略规划的“火候”靠什麽?当然要靠对行业的了解，对企业所处环境的深刻认识。在进行战略设计之时，这三个方面必须充分了解，深刻分析，才能保证战略规划的正确性。保证战略设计的实用性和有效性分析了林林总总的事实之後，制定战略计画的任务就摆在了我们的面前。大多数人认为，战略计画应该是最核心、最机密的事情，必须由最高层的领导或者充满智慧的智囊们完成，其他人对於企业战略制定是毫无帮助的。因此，我们常常看到一个企业的发展方向由企业的领导者在1小时甚至更短的时间决定了，或许他还徵求过一两个副总或者高级叁谋的建议。之後，企业开始召集管理层会议，来宣布这一战略计画，并希望各级管理层进一步完善这个计画，使之得以贯彻。事实上，战略计画尽管具有较大的私密性和重要性，但其结论决不是简单地自上而下部署。战略计画的制定必须为其能够得到良好的执行而准备，从一个企业的领导层到部门、再到业务层面、产品层面，每个层面都和战略计画的实施有关，这些战略计画的真正组织和实施者，必然关系到战略的执行。战略计画的制定，其资讯和资源还有来自於企业的、自下而上的资讯，只有综合了这些资讯，才能保证战略计画的实用性和执行力。因此，在企业进行战略计画的时候，应该采用以下三个步骤：做出战略计画的假设：战略计画的假设是基於对：企业凭什麽?企业来自哪里?企业所处的环境等条件进行综合分析，从而得到的结果。自下而上的收集各层级人员对该假设的看法和企业内部的资讯：综合未来战略计画的实施者的建议，有助於对这一战略建设的资讯补充和全面梳理。确定最後的战略计画：根据对资讯最终的评估、分析结果确定战略计画，并自上而下地执行。总之，战略永远是企业不可回避的**，它是一个专案和事业的源头，决定了企业的兴衰成败，任何企业都应该重视战略，也应该认识到：战略是第一位的！ 20210311

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