是什么在影响组织运行的效率？

猫小君 ? 2024-11-29 00:42:54

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一提到提高组织效率，人们往往就会说，应少管理层级，“扁平化”。这是一个很热门的说法，人人都这么说，似乎就成了一个不言而喻的真理。组织管理层级多就一定带来低效率吗？如果是，则为什么会这样？是怎么造成的？管理层级过多vs责权分配不对等管理层级过多并不天然带来效率的低下，而是在于管理层级多、链条长后，各个层级基于体现自身管控地位等原因，往往趋向于集中较多的权力在自己层级手中，而又往往喜欢把具体做事的责任下放，即所谓国企集团领导人常说的“交给下级部门去办”，这样的直接后果就是：下级部门要做事但没有相应的权力，或者被赋予的权力小于所肩负的责任，事事都要上报、请示，而上级部门的工作风格如果再稍微官僚一些，决策能力再稍微弱一些，那么，其本身已经被拉长的流程就变得更加缓慢了，很难不降低整个组织的产出效率。也就是说，笔者认为，管理层级的长度并不是影响组织效率的决定性因素，尽量让“管的权力”与“做的责任”保持一致性才是关键。什么意思？例如，我们来看一个很常见的集团管控方面的规定：“500万以下的投资由子公司自行决定，500万以上的投资需上报集团审批。” 如果，这是一个拥有十数个子公司的多元化产业集团，如果集团公司制定了这样的一条规定，我们可以设想，最直接的后果是什么？第一个现象就是“抱怨”。子公司的管理层一定会经常抱怨总部：“懂都不懂，还要来管！”或者，“等他们决策下来，机会早就没有了”……我们在跟子公司交流的时候，类似的抱怨一定不会少听到，而且，尤其是一些市场竞争激烈的行业，对“速度”的要求很高，“慢”带来的直接后果就是失败，或者好机会的丧失。第二个现象就是“变通”。这是比“抱怨”更常见的情况。只有上有政策，下就会有对策，这就是**人的智慧。子公司除了抱怨之外，很多都会有变通的作法——把大投资拆成小投资。你不是500万以上要报吗？我把一个800万的投资项目拆成两个，一个400万，不就解决了？不要说投资项目，我们的咨询合同也会有被客户要求拆成几个小合同的，理由是“免得上报”。怎么办？其一，做事的责任重心上移。很简单，如果总部真的定位或者权力包括下属子公司的大额投资管理，那么，总部一定要有做这个事的能力，以及做这个事的责任。什么意思？总部的定位就不能只是审批，你要有足够强大的投资分析人员配备，有高效的反应决策流程与保障机制，也就是说，从子公司提出申报起，总部审批部门或人员就要有人、有时间、有机制地投入到该项投资的资料收集、分析过程中去，结成上下一体的密切合作的准项目组。总部需要从心态到机制到人员等各个方面上，都要认为大额投资的整个立项、分析过程都是自己的责任，而不仅仅是最后的“审批”。当然，子公司也要在这个过程中投入人力、物力。与此模式相伴，就一定要对总部的审批部门进行考核。这种模式，用定位的说法来总结一下，就类似于把总部打造成一级投资中心。既然你是投资中心，那么，做好子公司的大额投资就是你的责任了。其二，审批的权力下移。如果总部不愿这么投入地做分析、做研究，那么就应该把相应的权力赋予子公司，让子公司拥有相对统一的责任与权力。类似地，用定位的说法表述，可以把子公司定位为二级投资中心。小结：管理层级多并不天然地带来低效率，而是过多的管理层级在各种权力与责任上的分配不合理、不对等。对于多层级的架构设计来说（也包括集团管控），重要的是我们能够清晰地定位每个层级管什么、不管什么，做什么、不做什么，同时，能够赋予相匹配的权力。我们看到，一些优秀的跨国企业，虽然层级多达五、六层，但仍然不妨碍其在**市场的上佳表现。不过，话说回来，管理层级越少，其权力与责任脱节的概率会自然地降低，所以，这就是扁平化往往还是比多层级的管理更有效率的原因。但是，作为顾问，我们不能只知“扁平化”这一灵丹妙药，还要知道为什么。 20210311

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