物料管理：存货过高是谁的责任？

周三疯- 2024-06-04 15:36:12

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最近在不同场合里被不同人问道：“存货过高是谁的责任？”，发问的人来自不同的公司，但问的却是相同的问题，反映出在这景气低迷时，有些企业的库存持续增加。公司在开会检讨时，高层主管很自然地就想弄清楚是谁或哪一部门该为存货过高负责任。这是一个简短的问题，却无法用“甲部门或乙部门应负责”的方式简单回答。　　受限于时间，我只能作简短的回答，于是我反问一个问题：“你如果把钱放在你身上左边的口袋或是右边的口袋，有没有差别呢？”发问者回答：“没有差别！这些都是我身上的钱。”于是我说同样的道理，公司的存货过高是甲部门造成或乙部门造成到底有什么差别呢？我这样的回答，发问者一定不甚满意。因为，他提这个问题就是要第三者客观地告诉他，存货过高是谁应该负责。而我并没有直接了当地回答这个问题。　　事实上一家公司的存货过高是谁该负的责任，这是一个错综复杂、理不清的问题。因为景气不好，销售未达预期的目标，因此做好的成品卖不出去，连半成品和原料也积压下来，如果能证实是销售出了问题，销售部门就应该负起存货过高的责任。但是销售部门有话要说，首先是景气不好，并不是他们不努力，市场需求不振，他们也没办法，何况工厂（制造部门）总是生产太多。销售部门最经常说的就是：“客户要的我们没有，偏偏就生产一堆客户不要的东西？”这样说来，工厂（制造部门）也该负起存货过高的责任。　　然而工厂就回话说：“我们之所以会生产一堆客户卖不出去的成品，就是因为销售提供的预测不准。而且即使下了订单，生产到一半时又被客户忽然取消了，不然就是客户要求变更设计。”我曾拜访一家年营业额台币四十余亿的企业厂长，得悉他们的库存居然高到台币十七亿左右，问他为何库存如此高，他的回答一样是：“业务部门提供的预测不准，客户又经常取消订单。”如此说来销售应该为卖不出去的存货负责。他们应该设法提高预测的准确性，并要求客户不要任意变更订单的规格、设计或数量才是。　　销售部门听了工厂制造部门的指控又有话要说：“预测要弄准，不是那么容易的事，你没有看**所做的天气预测都不准，何况是销售预测。如果我真能将预测弄准，我去买股票赚钱还来得快，何必来上班。”接着又说：“客户之所以会取消订单，就是因为工厂生产的交期太长，客户才会取消订单。别人的交期比我们短，竞争不过别人，我们工厂的效率太差了。”这下存货这个球又踢回到工厂制造部门。　　工厂听到销售部门抱怨“交期太长，效率太差”的说法不一为然。于是说：“我们真正用于生产的时间并不长，主要还在采购的交期太长，有时还缺料、停工、待料。至于效率，我们生产的效率可好得很，我们一向都维持很高的效率，就是因为我们生产的效率高，所以我们生产的单位成本也就控制得很低。这一点成本会计部门定期就会比较。而且上级主管平常对于生产的成本和效率都非常的重视，我们每月都要将上个月的生产绩效和成本向上级报告。” 　　制造部门说：“厂长说上级要求不能随便让机器停下来，人员上班不能没事做，于是没订单时我们就要预估先生产一些客户可能会订购的产品，才能维持高的效率，低的成本。如果这个月的生产绩效没有达成，作业员的生产奖金就没了。我们当然就要生产，有生产就要采购原料，没有材料怎么可以生产呢？”；“如果要责怪，就要问为什么我们生产出来，你们业务卖不掉！”；“而且业务给的订单往往变化太大，材料的采购来不及，我们只好增加原材料的安全存量等。”，“另外，如果说我们的效率不好，成本太高的话，就要怪业务每次都是接一些小的订单，数量不大，种类又多，害得我们要经常换模、换线造成一些工时的损失。” 　　为了分清库存过高是谁的责任，销售和制造部门的唇枪舌战还继续下去。看到此，听了两边的说词，你是否觉得两边的说法都有一些道理。而这个故事和场景，几乎定期，通常是每月，在多数公司上演一次。　　库存过高究竟是谁的错？问着个问题是想澄清哪一个部门发生问题，如果是甲部门造成这个问题，则乙部门就没有责任，今后只要从甲部门改善，问题就可解决。但是从另一个层面来思考，库存会增加是否因为存货管制的方法不对、政策或制度面的问题、或是整个公司管理的思维及绩效考核的办法出了问题所导致的结果，高阶主管一面向业务要业绩，一面向工厂要求效率和成本呢的作法，是否也是造成存货过高的另外一个原因。这一切都值得更深入地探讨。身为旁观、冷静的第三者，听了上述两方面的说词，你认为谁应该负存货过高的责任，是销售？或是制造？或高阶主管？” 20210311

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