3、 立白集团如何提高采购管理水平

1．2．2采购管理的研究现状及发展趋势 1、采购及采购管理 通常采购在人们的印象中，就是一次选购的过程：由了解需求找到并选择供 应商、然后就价格及其他相关条款谈判、到最后确保货物运送，这中间根本不需 要太多的管理技巧。然而，以上的定义只是一次购买的过程，井非确实意义上的 采购。 在狭义上，采购可以被定义为企业购买货物和服务的行为；在更广泛的角度 上，采购可以被定义为企业获取货物和服务的过程。然而，采购过程不仅仅是一 种活动的终点，而是一系列跨组织边界的活动的成功实现。所以，采购的完整定 义是为满足用户需求而获取货物和服务的所有必要活动。 12 波特在其价值链中指出了采购环节的战略重要性。因为采购过程中包括确认 新供应商资格、采购不同规格的原材料和监督供应上的绩效。因此。采购是供应 链成员之间的关键连接。采购活动的成功完成，使买卖组织双方的价值最大化， 进而也使供应链的价值最大化。采购管理是企业为了实现生产和销售计划，在确保适当品质的条件下，从适 当的供应商处，于适当的时期，以适当的价格，购入必须数量的物品或服务所采 取的一切管理活动。采购管理在企业的经营管理中占据着非常重要的位置，任何 企业要向市场提**品和服务，都离不开原材料或消耗品的采购，采购成本占整 个产品成本的比重较大或非常大。目前，我国工业企业的产品销售成本中，采购 成本一般在60％左右。可以这样说，采购为企业提供生产所需的各种原材料的好 坏，一方面会直接影响整个企业的生产运作情况；另一方面，通过加强采购管理 来降低的物料采购成本，将直接转变为企业的利润，因此，加强采购管理是企业 增加利润的一个重要源泉，必须高度重视和抓好采购这一环节。 采购管理的具体内容包括采购市场的研究，采购目标的确立、采购策略、采 购计划生成、采购作业的实施(包括商务谈判、签订订货合同、进货实施、验收 入库、支付善后处理)，最后控制和评估。2、采购管理研究现状 从历史上看，在许多组织机构里，采购职能被认为是相对不重要的职能。它 的地位和影响相对比较低，特别是与其它职能部门(如财务部门和生产部fq)相 13 比。然而，进入21世纪以来，采购职能的地位已经有了相当大的变化。人们对 于该职能的战略重要性，以及它对于降低组织成本的重要性有了初步的认识，企 业管理的重点变为采购管理与企业全部业务过程的进一步整合。 国外一些专家认为采购正在经历一种自学术界、cips(英国采购和供应学会) 到实际从业者的“平民化”的过程，目前正是学术范围内采购时代到来的阶段。 采购职能的重要性被普遍认识，**的概念、精益供应、价值链等的发展要求 有一种战略性的和能动性的采购职能。 国外对采购的研究，多集中在供应商选择、合作关系特性、采购批量模型改 进等方面。weber对1996年以来的74篇关于供应商选择的文章进行总结，认为 最常用的选择指标是价格、质量、设备能力、交货期；数学模型是线性规划、混 合整数规划、目标规划，缺少定量理论。对于采购批量的研究，往往只从采购商 的角度出发，考虑上下两个节点企业，忽视了供应链环境，使供应商处于被动， 难以达到整个供应链的最优化。 目前，国内对采购的理论研究多局限于采购业务流程中操作层次的改善。采 购仍然作为生产的后勤辅助行为来管理，片面强调采购为生产服务的观念。 许多企业对采购仍然没有产生足够的重视，对采购的研究多在企业界和管理 界，人们讨论最多的是市场营销，“营销至上”的观念在企业管理者心中根深蒂 固。 当然，近年来，随着市场竞争的进一步发展，一部分企业也开始注意到采购 ii，erp 的重要性，但对其重视程度仍然不足。虽然，在企业应用了mrp／mrp 和jit之后，在业务处理方面得到了一定的改善，但也只是对其业务过程在一定 程度上进行了管理，并未上升到对其关系进行管理的高度。 实践证明，良好的采购管理、j下确的采购决策，是企业降低成本的关键环节， 是保证商品质量的重要手段，是提高企业敏捷性的重要前提，是增强企业核心竞 争力的重要途径。为此，我国企业引进、学习和吸取国际先进企业采购和供应链 管理理念和经验，改革传统的采购模式，是当前我国广大企业普遍关注和亟待解 决的热点问题，也是理论研究的重点。 3、采购管理的发展阶段及发展趋势 在世界经济全球化的形势下，采购管理理念正逐渐由传统模式向供应链模式 14 转变。由于供应链各个企业之间是一种合作伙伴关系，采购是在友好的环境下进 行的，所以，采购的观念和操作都发生了很大的变化。当然，采购管理的理念实 施是一个不断完善提高的动态过程，不能一蹴而就，要看准方向，循序渐进。还 有一点就是不断发展，先进的理念要结合企业的自身实际情况，才能充实采购管 理的相关理论。 企业的采购管理工作可以分成以下四个阶段来进行。采购管理的四个阶段 阶段 作用 职能 战略 第一阶段 出订单 关注交易 流程；控制 第二阶段 谈判降价 商务型采购 团队、区域谈判：集中采购；成本管理 第三阶段 总拥有成本 协调综合采购 供应商及采购的早期参与、采购策略 第四阶段 支持公司核心业务 战略采购 集成采购战略、供应链管理、项目管理采购管理的发展趋势有以下三点： 第一、采购管理的中心化趋势：采购中心化可以集中企业全部的购买力对整 个供应市场产生影响，使企业在采购中处于有利的地位，便于企业的对内、外部 资源的管理。 第二、采购管理的专业化趋势：在越来越多的企业中认识到，采购活动是一 项专业性非常强的工作，从事采购工作的人员不仅需要具有较强的在采购方面的 专业技能，而且需要具有项目管理、财务管理和供应链管理等相关方面的专业技 能。 第三、采购管理的职能化趋势：采购职能从被动的资金消耗，发展为与节约 资金、满足供应和降低库存等一系列目标相结合。此外，还要做好需求分析、采 购计划、资金占用计划等工作，并形成采购战略，采购己成为供应链管理重要的 一环。 1．2．3基于供应链管理的采购管理1、采购在供应链中的地位与作用 从企业的角度来说：任何一家企业的生产经营过程就是物料的消费过程，要 使生产经营过程周而复始、不间断地进行，就必须不断从外界获取原材料，及时 满足生产的需要。采购是企业产品增值过程的起点，是企业核心业务流程的始端。 更深一步理解，采购不仅仅是简单去市场购买所需的原材料，而是把一个组织的 制造能力扩展到外部资源——供应商上。因此，我们可以将采购理解为“外部制 造的管理”。 从供应链的角度来说：每个企业既是需求者，又是供应者，处于供应链上的 企业都是为了满足最终用户的需求从而获得利润。而采购处于企业与供应商的连 接界面，它在供应链上的企业之间，为原材料、半成品和产成品的生产合作交流 架起一座桥梁，沟通生产需求和物资供应的联系。是提高供应链上企业同步化运 作效率的关键环节。 供应链环境下的采购模式对供应和采购双方是典型的“双赢"，对于采购方 来说，可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质 量和降低库存水平，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度；对 于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同采购方的长期合作伙伴 关系，能更好地了解采购方的需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生 产成本，获得比传统模式下更高的利润。 供应链理论下的采购管理以采购的过程为管理对象，通过对过程中的资金 流、物流和信息流的统一控制，以达到采购总成本和总效率的最优匹配。 2、供应链条件下采购管理的特点 供应链环境拓宽了采购管理的研究范围，也给采购管理赋予了新的内涵，企 业的采购方式和传统管理下的采购方式也有所不同，呈现出以下特点： 第一、从为库存而采购转变到为订单采购。传统的采购模式是为库存而采购。 采购部门并不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化，因此 采购过程缺乏主动性，采购部门制定的采购计划很难适应制造需求的变化。在供 应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，用户需求订单产生制造订 单，然后，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商，这种准时化的订单 驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高 了物流的速度和库存周转率。 第二、以外部资源管理为工作重心。在制造企业的采购业务活动，将事后把 关转变为事中控制的有效途径叫供应管理或者叫外部资源管理。传统采购管理的 16 不足之处，就是与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力，对 产品的质量不能进行实时控制。这些缺陷使供应链中的企业无法实现同步化运 作。准时化思想出现以后，对企业的物流管理提出了严峻的挑战，需要改变以往 单纯为库存而采购的管理模式，提高采购的柔性和市场响应能力，加强与供应商 的信息联系和合作，建立新的供需合作模式。为此，供应链管理采购模式的第二 特点就是实施有效的外部资源管理。实施外部资源管理也是实施精细化生产、零 库存生产的要求。其思想是在生产控制中采用基于订单流的准时化生产模式，使 供应链企业的业务流程朝着精细化生产努力，实现生产过程的几个“零”化管理： 零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零(无)纸文书、零废料、零事故、零人力 资源浪费。 第三、建立企业与供应商双赢的战略合作伙伴关系。在传统的采购模式中， 供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，因此无法解决一些涉及全局性、 战略性的供应链问题，而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条 件。这些问题是：(1)库存问题。在传统的采购模式下，供应链的各级企业都无 法共享库存信息，各级节点企业都独立地采用订货点技术进行库存决策，不可避 免地产生需求信息的扭曲现象，因此供应链的整体效率得不到充分提高。但在供 应链管理模式下，通过双方的合作伙伴关系，供应与需求双方可以共享库存数据， 因此采购的决策过程变得透明多了，减少了需求信息的失真现象。(2)风险问题。 供需双方通过战略性合作关系，可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险， 比如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等。(3)通过合作伙伴关系 可以为双方共同解决问题提供便利的条件，通过合作伙伴关系，双方可以为制定 战略性的采购供应计划共同协商，不必要为日常琐事消耗时间与精力。(4)降低 采购成本问题。通过合作伙伴关系，供需双方都从降低交易成本中获得好处。由 于避免了许多不必要的手续和谈判过程，信息的共享避免了信息不对称决策可能 造成的成本损失。(5)战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准 时化采购创造了条件。3、供应链管理下的采购策略 企业为实现采购目标需要制定相应的采购策略，这些策略主要包括以下几点 内容： 17 (1)采购物品战略定位。 企业所需采购的物品很多，尤其对一些大中型企业来说，可能有成千上万中 物品。为了保证生产经营活动的顺利进行又要尽可能降低采购成本，应依据物品 在企业中的重要性和风险性进行战略定位，也就是根据供应细分法来对所需采购 的物品进行分类。一般来说，各种所需采购物品根据其重要性和风险性的高低分 成四类：杠杆型、战略型、普通型和瓶颈型。因此，针对不同的性质的物品要采 取相应的采购策略，有关这方面的内容本文将在后面的第三章中详细论述。 (2)自制与外购决策。 自制与外购决策是生产企业采购策略中重要的决策内容。生产企业在开发生 产新产品时，或供应商的竞争能力和成本改变时，需要进行自制与采购决策。这 项决策首先要同企业的核心业务和总体战略相适应：还要受产品技术水平、工艺 水平、生产能力、开发能力、投资能力、与供应商关系等诸多因素的影响。 自制与外购的比较 自制的好处 外购的好处 避免了与供应商的交易费用 减少了存货成本 便丁生产流程的协调 保证可替换资源 利用剩余劳动力和设备作出边际贡献 集中精力剑企业的核心业务上 获得稳定的质量 有利于获得规模效益 增加或保持企业规模 降低投资风险 技术上的私有信息不易泄露 易于增强效率和创新性 随着专业化程度的提高，越来越多的企业将精力集中于自己的核心业务上。 特别是随着经济全球化、技术现代化进程的加快，外购的比例呈现不断扩大的趋 势。越来越多的企业将收入的大部分用于购买，企业生产所需的零部件由其他厂 家生产会更有效率。 (3)采购成本策略。 采购管理对于贯穿所有活动的成本地位具有潜在的重大影响。采购中的许多 变革或策略都能够降低成本，迈克尔·波特提出下列降低采购成本的策略： ①采购投入的规格更准确地符合需要。 18 ②运用采购政策增加讨价还价能力，以保持足够的货源来确保竞争性。随着 时间变动给供应商一定的成交比例，并用年采购量、分期交货来代替经常性的小 批量采购，以加强采购规模。追求技术开发，消除和减少对不能降低单位成本的 昂贵的投入的需要。 ③选择适当的供应商并管理他们的成本。 (4)准时采购策略。 准时采购也叫jit采购法，是一种先进的采购模式，是一种管理理念。它的 基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当 的物品。它是从准时生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行持 续性改进。准时采购包括供应商的支持与合作以及制造过程、货物运输系统等一 系列的内容。 准时采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，供应链管理需 要准时化采购保证供应链的整体同步化运作，准时化采购具有以下主要特征： 第一、用较少的供应商。 传统管理下的采购模式一般是多头采购，供应商的数目相对较多。虽然较少 的供应商这种做法也存在一定的风险，但相比之下，还是比多供应源要好，一方 面，管理供应商比较方便，也有利降低采购成本：另一方面，有利供需之间建立 长期稳定的合作关系，质量上比较有保证。 第二、选择合格的供应商。 在选择供应商时，不是仅仅通过价格竞争来选择。由于准时化采购模式中， 供应商和客户是长期的合作关系，供应商的合作能力将影响企业的长期经济效 益，因此对供应商要求比较高，必须依据一定的标准对供应商进行评估。这些标 准包括价格、质量、交货期、批量柔性、地理位置、交货期与价格的权衡等，不 能简单地依靠价格标准，当企业与供应商之问建立了良好的合作关系后，可以简 化和消除采购中许多环节，如：订货、修改订货、质量检查等，从而减少浪费。 第三、保证了采购质量。 由于实施j1t采购后，企业的原材料和外购件的库存很低甚至为零，为了保 证生产，必须从根本上保证供货质量，原材料和外购件的质量责任必须由供应商 来保证，jit采购就是要把质量责任返回到供应商，从根源上保证采购质量。 第四、小批量的采购策略。 19 小批量采购是准时化采购的一个基本特征。准时化采购和传统的采购模式的 一个重要不同之处在于，准时化生产需要减少生产批量，直至实现“一个流生产”， 因此，采购的材料也应采用小批量办法。当然，这种办法自然会增加运输次数和 成本，对供应商来说，是很不愿意做的事情，尤其是在全球采购的情形下，准时 化采购的难度就更大，解决的办法可以通过混合运输、代理运输等方式，或尽量 使供应商靠近用户等。 准时化采购还要求供应与需求双方信息高度共享，保证供应与需求信息的准 确性和实时性。由于双方的战略合作关系，企业在生产计划、库存、质量等各方 面的信息都可以进行交流，信息交流的内容包括生产计划、产品设计、工程数据、 质量和交货问题、成本等。充分的信息交流可以增强供应商对订单变化的响应性。 第五、实现交货的即时性。 准时化采购的一个重要特点是要求准时交货，交货的准时性取决于供应商的 生产与运输条件，同时也是评价供应商的一个重要因素。 虽然实行准时化采购有很多的优点，但并不是每个企业都可以实行的，必须 具备一定的条件和采用一定的方法： ①选择最佳的供应商，对供应商进行有效的管理是准时化采购成功的基石。 ②供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功的钥匙。 ③卓有成效的采购过程质量控制是准时化采购成功的保证。 20210311