根本的变革是指

胖妹Fatgirl 2024-11-15 13:25:07

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（本文经流程管理专家戴晨老师授权原创发表，未经授权，请勿转载）几乎每个企业都有一个金字塔式的组织权力结构，**从顶向下授权行权，完成企业的各项使命和任务，这个结构叫科层制结构。科层制也称为官僚制，它是建立在马克斯·韦伯（max weber）的组织社会学基础上的**管理组织结构，但也普遍被运用于企业管理。它是一种将权力按一定的分解因素进行分工和分层，以规则为管理主体的组织体系和管理方式，也就是说，它既是一种组织结构，又是一种管理方式，是管理权与指挥权的统一，实行了“强制性的协调”以获得最高的执行效率，使得科层制构建的组织变得稳定而强大，同时还具有高效的执行力。但是，实际执行中规则不可能充分完整和详尽，体制中权力人物的意志被放大，由此滋生的**窒息了人们的创造力和自由，对组织发展有很大的副作用，因此也遭到越来越多的诟病。沃尔玛ceo董明伦（dougmcmillon）说科层制是“罪魁祸首”，伯克希尔·哈撒韦公司副董事长查理·芒格（charlie munger）说科层制的触手“像**一样”应当予以抗击，摩根大通ceo杰米·戴蒙（jamie dimon）也同意科层制是“一种病”。这些领导者深知，科层制削弱员工积极性，压制冒险精神，扼杀创造力，是阻碍人类取得成就的枷锁。许许多多的企业家对打破科层制进行了实践性的尝试，如稻盛和夫的阿米巴经营、张瑞敏推行的人单合一模式、以及形形**的**型企业和项目型组织等等，但这些方法的共同思路是依托一个**将前端经营组织做小，这样就不可能存在过多的科层制层级。但问题是：当这个小组织壮大后，会不会机构膨胀而重新进入科层制怪圈？破除科层制魔咒只能依靠把组织做小来实现吗？本章将研讨一下科层制成因，并深度剖析其形成危害的机理。一、组织形式发展及科层制身影企业的组织形式随着规模的发展，一般会经历直线制、职能制、直线-职能制、矩阵制、事业部制等阶段，这些阶段各有特点，但也有不足之处或难以解决的问题。1、企业组织的几种主要形式| 直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。企业组织设计不强调职能分工，只是根据管理人员的管理跨度设置部门。直线制组织结构类似**的按军师旅团营连排进行编制的方法，优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，如早期的家族企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。l 职能制职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在总经理下面设立职能机构和人员，协助他从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。但缺点也很明显：多种职能部门分别指挥，形成了多头领导，不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。l 直线-职能制直线-职能制，也叫直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的管理权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直线部门发号施令，只能进行业务指导。例如财务部门发现准备签订的合同有风险，他们只能提出建议，但不能就此否决合同的签订。直线-职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，容易形成部门墙，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。l 矩阵制在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；各部门融合在一起工作，能更好地沟通和融合，克服部门墙的阻力。但矩阵制中的成员存在部门和项目组的双重领导之下，其运作的缺点也很快显现出来：因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。l 事业部制事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种将经营权下放的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，**一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。但事业部由于是独立核算、自负盈亏的，因此事业部之间的资源就不能充分共享，分散了公司的资源，使得资源的规模效应受到影响，降低了企业总体的盈利能力。2、组织形式发展的核心问题是无法摆脱科层制的束缚可以说，组织形式发展的历程，就是对科层制的又爱又恨般的用之又弃、弃之又用的过程。直线制是典型的原始科层制，当它的第一个问题表现出来后，即管理者专业能力满足不了企业发展，职能制出现；但职能制打破科层制的统一指挥原则，低效和混乱问题出现，组织发展重新回到科层制为主导的直线职能制；随后科层制的危害继续加深，以至于为了破除部门墙而不得不发展横向的项目组，构成矩阵型组织，但又是因为挑战了统一指挥原则，矩阵制不能得到较好的应用；而事业部制下放经营权，使大企业拆分成规模缩小的子公司，把大山头变成若干小山头，以降低高度而缩小科层制层级，使经营单位获得灵活性，但牺牲的是公司资源的利用率。组织形式发展的核心问题是无法摆脱“统一指挥”的原则，任凭组织形式如何变迁，这一原则都是灵魂。失去“统一指挥”，组织的行动将杂乱无章，行动效率被极大地破坏，所以尽管它使得组织成员形成权利崇拜之风，但利弊相比较，“统一指挥”仍然是最高准则。正因为如此，很多企业在企图用矩阵制打破部门界限时，发现要突破管理高效的统一指挥原则是很困难的。马克斯·韦伯认为这是现代社会不可避免的“命运”，一方面它使人们的行动逐渐淡化对价值理想和意识形态的追求，专注功能效率；另一方面无情地剥削了人的个性自由，使现代社会深深地卷入了以手段支配目的和取代目的的过程。科层制的核心是金字塔式的权力结构，权力成了这个组织传递信息和凝聚连接的关键枢纽。“统一指挥”在行动上绝对高效，但其副作用也是明显的：（1）科层制面临着难以克服的形式合理性与实质非理性的内在矛盾，政策在传递过程中因各层管理者的理解、目的和利益而歪曲；（2）科层制容易引发各种**；（3）科层制束缚了人的积极性，影响了组织效率，并且扼杀创新力；（4）科层制高度统一的权力使组织中的下属单位产生狭隘的服从和为上级服务的观点。其实，科层制的效率只体现在围绕核心权力部分，而对于远离权力中心的基层或末端权力和非实权部门来说，他们的影响力已经不能带来效率，反而是组织的臃肿部分，因此科层制并不能让企业做大做强，组织发展到一定阶段必须打破科层制魔咒。二、谁才是根本：流程再造vs组织再造？为解决组织规模发展后的业务效率问题，即大企业病，在20世纪90年代开始盛行一种“流程再造”的管理思想，希望从根本上重新而彻底地去设计新型业务流程，使企业达到戏剧性的成长。流程再造的核心是面向客户满意度的业务流程，而核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。流程再造理论诞生后风靡了全球企业界，但是从现实情况看，虽然很多企业随后进行了流程再造的实践，但并没有多少企业发生了所期望的“戏剧性”改变，传统企 20210311

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