谁那里有《谁人不识宁高宁》读后感、读书心得

本书写的是宁高宁这个人，主题却是发现**职业经理精神的价值。作者直言，宁高宁的职业发展故事以及商业智慧和思想，之所以能够让人们感受到强烈的震撼，最根本的一点就是**国有企业群落里乃至整个**商界里都严重缺乏一种职业经理的精神和价值观。从最基层的员工最终成长为红筹大班与职业经理人，从永达利到华润创业再到中粮集团，宁高宁却始终如一地做到了这一点。王石说，这本书最吸引他的不是“**摩根”凭借资本力量加速产业整合的故事，也不是如何确立有长远规划、坚定方向的战略定位和切实可行、可以度量的管理体系的经验，而是作为企业领导人，应该如何“从团队第一、集体力量、凝聚人心开始，营造一个环境，营造一个文化，来推动管理体制、机制进一步改革和优化”，这是宁高宁最有价值的探索。“空降兵”宁高宁空降兵不好做，特别是到规模庞大的、业务多元的、处于转型的国有企业，空降兵更是不好做。2005年，宁高宁“临危受命”，从华润被调任到中粮，全面接替退休老总周明臣的职务。对宁高宁而言，这不仅仅是一次从组织到架构、从文化到理念的巨大改变，更是一项艰巨的挑战和“不可能完成”的任务。让一个有着深刻西方教育背景的人来掌管一个很“土”很“传统”的国有企业，并要调和当中的差异和鸿沟，其难度是可想而知的。宁高宁知道，要么驾驭好中粮这头大象，让它继续有力、尽情地起舞，要么就是被大象甩下身来，弄不好还会被踩踏、误伤。宁高宁的这次“空降”注定将上演一场精彩可期的好戏，意义非同寻常。其实，宁高宁也很清楚自己所处的环境。他在“空降”中粮后没多久，写过一篇题为《空降兵》的文章，真实地反映了他当时的内心感受。“企业的空降兵，无论是哪个层面上的，都是一件很尴尬的事情，就像是一场正在进行的激烈的足球赛中突然换上一名队员（可能还是队长），这名新队员对他的队友和球队的打法并不了解，他要在比赛中融入队伍中，很容易造成慌乱；空降兵又好像一位陌生人闯进了一场热热闹闹的家庭聚会，他不知道大家正在谈什么，也不清楚这个家庭里的很多故事，这时候他开口讲话，很容易唐突。”而与此同时，空降兵一进公司，总是会“引来许多的好奇和期望，这主要源自企业员工对企业发展和变革的渴求”。空降兵的优势和劣势都来自对过往企业**的思维方式和工作习惯的不了解，就像郭士纳能让ibm重振雄风，卡莉·菲奥莉娜却使惠普变革失败。空降兵不是万能的，而且如履薄冰、战战兢兢，不可以放松警惕。这也就是为什么宁高宁在“空降”中粮后并未急着“放三把火”、大刀阔斧地搞改革，而是积极调研、把脉中粮的原因。在《谁人不识宁高宁》中，有这么一段记述。宁高宁到中粮没多久，就向中粮集团的经理人们分析了他所认识的国企和他眼中的中粮。他指出：没有哪个**的企业面临着像中粮这么复杂的问题，中粮需要解决转型的问题，要解决体制的问题，要解决管理方式的问题，需要寻找一种系统的解决方案，这便是中粮的现状。在宁高宁眼中，中粮算不上是一个“烂摊子”，但绝对属于要“企业再造”的典型。正如我们在书中看到的，宁高宁后来在中粮陆续启动的众多改革措施，从战略转型方针的确立到经理人领导力的培养，从学习型组织的打造到质量管理体系的建立，从企业组织文化的建设到卓越品牌的塑造，确保了中粮成功转型，高速、稳健地向前发展。宁高宁熟练的资本运营技艺和富有成效的企业管理手段，在为中粮找到未来新路径、新方向的同时，也为我们提供了一个重要而鲜活的商业案例。以案例可供参考、学习和借鉴的层面来看，宁高宁时代的中粮为国有企业迈向现代化、国际化确立了示范意义，而宁高宁以其实际行动再一次证明他管理整合多元化大国企具有世界水准，就此而言，他无愧“**摩根”的称号。然而，这并不是《谁人不识宁高宁》的全部或重点。尽管在该书中，我们能像亲临现场一般看宁高宁如何凭借资本力量加速产业整合的故事，看他如何确立有长远规划、坚定方向的战略定位和切实可行、可以度量的管理体系的经验，但是我们更期待看到（事实上也看到了）宁高宁如何做到在关系复杂、阻力重重的中粮成功突围的。事实上，宁高宁在“从团队第一、集体力量、凝聚人心开始，营造一个环境，营造一个文化，来推动管理体制、机制进一步改革和优化”方面做的很好，而这恰恰是那些致力于国有企业改革或**当代企业研究的有志之士所要琢磨和参悟的。如《谁人不识宁高宁》的作者所言，他只是以一名本着学习精神和态度用来文字留下记录的记录者：记录一位商界领袖的商业智慧，并期望着他的商业智慧能给大家带来更多的启示；记录一家大型企业的转型历程，并期望它的转型历程能给商界以更多的借鉴。于是，这注定了《谁人不识宁高宁》会以客观、中立的姿态出现，用来记录作为著名企业家和商业思想家的宁高宁。如果它还有遗憾的话，那就是不能留出足够的篇幅去讨论一个更为深刻和重大的命题——为什么有些企业走向了注重治理、依靠创新的现代化的道路，而有些企业还是摆脱不了封建主义、权贵资本和家长制一言堂的阴影？倘若这是跟管理者的追求、境界有关，又是多大的关联，多深的联系呢？在这个过程中，宁高宁究竟是如何让中粮避免僵化呆板、按部就班的官僚陋习呢？毫无疑问,《谁人不识宁高宁》开启了话题的深入，它只是一个序曲，未完待续。 宁高宁：重塑中粮 “闭关”两年的中粮集团董事长宁高宁选择在中粮更换新标识的时机，揭开了新中粮的真面目。企业换标的背后是中粮战略定位、企业文化、管理等各个方面的改变。宁高宁说：“中粮整合才刚刚开始。”而在过去的两年中，他对此几乎是闭口不言。在10月18日举行的中粮集团新标识启动仪式上，宁高宁表示，“将用5年时间使中粮成为**粮油食品业真正最强大的企业，10年成为全球最富有进取精神、最优秀、最令人尊敬的企业之一。”他希望，5年后的中粮是一个年轻、有朝气、有活力的公司。18载华润路 宁高宁来到华润，纯属偶然。那一年宁高宁拿到美国匹兹堡大学的工商管理硕士学位，之后来到**，帮朋友收购一家银行。结果银行没买成，人却留在了**。1986年的华润，正处于调整时期。 他无愧“**摩根”的称号。然而，这并不是《谁人不识宁高宁》的全部或重点。尽管在该书中，我们能像亲临现场一般看宁高宁如何凭借资本力量加速产业整合的故事，看他如何确立有长远规划、坚定方向的战略定位和切实可行、可以度量的管理体系的经验，但是我们更期待看到（事实上也看到了）宁高宁如何做到在关系复杂、阻力重重的中粮成功突围的。事实上，宁高宁在“从团队第一、集体力量、凝聚人心开始，营造一个环境，营造一个文化，来推动管理体制、机制进一步改革和优化”方面做的很好，而这恰恰是那些致力于国有企业改革或**当代企业研究的有志之士所要琢磨和参悟的。如《谁人不识宁高宁》的作者所言，他只是以一名本着学习精神和态度用来文字留下记录的记录者：记录一位商界领袖的商业智慧，并期望着他的商业智慧能给大家带来更多的启示；记录一家大型企业的转型历程，并期望它的转型历程能给商界以更多的借鉴。于是，这注定了《谁人不识宁高宁》会以客观、中立的姿态出现，用来记录作为著名企业家和商业思想家的宁高宁。如果它还有遗憾的话，那就是不能留出足够的篇幅去讨论一个更为深刻和重大的命题——为什么有些企业走向了注重治理、依靠创新的现代化的道路，而有些企业还是摆脱不了封建主义、权贵资本和家长制一言堂的阴影？倘若这是跟管理者的追求、境界有关，又是多大的关联，多深的联系呢？在这个过程中，宁高宁究竟是如何让中粮避免僵化呆板、按部就班的官僚陋习呢？毫无疑问,《谁人不识宁高宁》开启了话题的深入，它只是一个序曲，未完待续。 言，他无愧“**摩根”的称号。然而，这并不是《谁人不识宁高宁》的全部或重点。尽管在该书中，我们能像亲临现场一般看宁高宁如何凭借资本力量加速产业整合的故事，看他如何确立有长远规划、坚定方向的战略定位和切实可行、可以度量的管理体系的经验，但是我们更期待看到（事实上也看到了）宁高宁如何做到在关系复杂、阻力重重的中粮成功突围的。事实上，宁高宁在“从团队第一、集体力量、凝聚人心开始，营造一个环境，营造一个文化，来推动管理体制、机制进一步改革和优化”方面做的很好，而这恰恰是那些致力于国有企业改革或**当代企业研究的有志之士所要琢磨和参悟的。如《谁人不识宁高宁》的作者所言，他只是以一名本着学习精神和态度用来文字留下记录的记录者：记录一位商界领袖的商业智慧，并期望着他的商业智慧能给大家带来更多的启示；记录一家大型企业的转型历程，并期望它的转型历程能给商界以更多的借鉴。于是，这注定了《谁人不识宁高宁》会以客观、中立的姿态出现，用来记录作为著名企业家和商业思想家的宁高宁。如果它还有遗憾的话，那就是不能留出足够的篇幅去讨论一个更为深刻和重大的命题——为什么有些企业走向了注重治理、依靠创新的现代化的道路，而有些企业还是摆脱不了封建主义、权贵资本和家长制一言堂的阴影？倘若这是跟管理者的追求、境界有关，又是多大的关联，多深的联系呢？在这个过程中，宁高宁究竟是如何让中粮避免僵化呆板、按部就班的官僚陋习呢？毫无疑问,《谁人不识宁高宁》开启了话题的深入，它只是一个序曲，未完待续。 宁高宁：重塑中粮 “闭关”两年的中粮集团董事长宁高宁选择在中粮更换新标识的时机，揭开了新中粮的真面目。企业换标的背后是中粮战略定位、企业文化、管理等各个方面的改变。宁高宁说：“中粮整合才刚刚开始。”而在过去的两年中，他对此几乎是闭口不言。在10月18日举行的中粮集团新标识启动仪式上，宁高宁表示，“将用5年时间使中粮成为**粮油食品业真正最强大的企业，10年成为全球最富有进取精神、最优秀、最令人尊敬的企业之一。”他希望，5年后的中粮是一个年轻、有朝气、有活力的公司。回答人的补充 2009-05-26 14:58 18载华润路 宁高宁来到华润，纯属偶然。那一年宁高宁拿到美国匹兹堡大学的工商管理硕士学位，之后来到**，帮朋友收购一家银行。结果银行没买成，人却留在了**。1986年的华润，正处于调整时期。 “先是在企业发展部做了3年，然后到华润的一家上市公司，当时叫永达利，很小的一家公司。当时问题比较大，差一点把它卖了。”就是宁高宁所说的差一点卖了的永达利，后来在宁高宁手中一步一步做大，成为今天无论影响还是盈利都在华润占相当分量的华润创业，出乎许多人的意料。 1990年，宁高宁出任华创董事总经理，1996年出任华润副总，次年增补为常务董事。1998年再次升迁，为集团副董事长。1999年，出任华润创业有限公司董事会**，华润(集团)有限公司及**华润总公司董事长兼总经理，华润北京置地有限公司**。 2001年以来，宁高宁率领**华润集团在内地展开了一连串的策略性并购行动，横跨房地产、零售业等主体行业，目标都直指行业领袖地位。他凭借资本的力量开创出华润巨大的发展空间，加速了国内产业整合的步伐。人们将他称为用资本整合产业的探索者。 在一次零售连锁的战略研讨会上，众人一致要求介绍华润战略，宁高宁直截了当地表明“现在没什么可以讨论的竞争战略，只有整合”，没有遮遮掩掩。 以并购手段完成垂直整合，迅速形成规模，是宁高宁的整合思路之一。他的目标是，“所涉足行业，华润必须能进入前3名。”他说，只有成为行业领导才能对商品市场有控制力、对资本市场有号召力。谋定而后动 2004年，宁高宁由华润集团空降到中粮集团。从撑控超过千亿资产规模的华润转战只有600亿元资产的中粮集团，资产规模缩小，但宁高宁的境界并未降低。在心思缜密的宁高宁看来，成为一家企业的空降兵，无论从哪个层面上看，都会是一件很尴尬的事。他立誓要“埋头研究”。 在空降的初期，宁高宁扮演了一个观察者的角色，连中粮内部都不禁诧异。人们渴望宁高宁能迅速有所行动，给宁高宁出了各种大刀阔斧改革的建议，但宁高宁笑而不答，而是反复培训、引导大家思考企业文化、管理、战略、使命、价值观等看起来很“虚”的东西，甚至对中粮原来的战略和现有业务极少评论。这正是宁高宁所谓的谋定而后动。在认识论上形成统一，才能在行动上步调协同。4个月的“识思悟”之后，宁高宁带领中粮的高管，用新的培训方法和逻辑，开始探讨大家期待已久的“新中粮战略”。 超越对利润**的“务实的理想主义”，始终是宁高宁灌输给企业的精神教义。他所描述的中粮未来的愿景，是做人与自然和谐关系的促进者。 2006年10月18日，宁高宁就任中粮董事长两年后，终于挟企业未来8大核心行业，高调出现在媒体的聚光灯下。包含“自然之源，重塑你我”理念的最新彩色企业logo，刚刚代替了过去旧的绿色logo。“我们一直在寻找中粮集团这个多元化企业的管理方法。真正实现企业在文化上、财务上以及业务上的协同性。”宁高宁反复提到协同。 新中粮，自此重新整装出发。 务实的理想主义 宁高宁常把国有企业的职业经理人比作“放牛娃”。在领导华润时，他这么说；空降中粮后，他同样这样做。而如何把大型国有企业这头牛放好，这位集理论与实践于一身的企业家，选择的是打好产业基础。 他曾经给企业员工推荐过一本书——詹姆斯·柯林斯所著的《基业长青》。书中描述的一种高瞻远瞩类企业有这样一个共性，那就是“务实的理想主义”。 通常，企业会**追求利润，而这些高瞻远瞩型企业，在取得利润的同时，也希望得到超越物质层面的指引，激励公司不断前进，并着眼于人类共同体的核心理念。除此以外，治理企业还需要加一点信念以及建立一只学习型的管理团队，让企业从“报时人”变成“造钟人”，并能够实现“基业长青”。 在掌舵华润之时，宁高宁还只是在初步实践这些理论。他解决了华润的转型，也解决了多元化及品牌、网络等诸多问题，并造就了一个资本大鳄和产业大鳄华润。 来到中粮集团，宁高宁看到的是转型了一半的企业。这样一个大型国有粮油贸易企业有着不一般的个性，那就是中粮与农业息息相关。 由此，宁高宁提出，“未来中粮最重要的角色是做人与自然和谐关系的促进者”。企业以此为愿景，充分做好与农业相关的各产业。 杰克·韦尔奇：很大程度是这样的。其实这个道理不是很复杂，就是找到人才，帮他们指明一般的方向，然后让他们发展，壮大。其实我一直在强调这个问题。也许听起来很外国没有什么道理，但是你想想，在你们**，**华润这样的大公司，一直在发展。宁高宁：我知道你是一个天才。杰克·韦尔奇：公司的壮大也不可能了解每一个企业，你也不能为所有的业务部门做一个最佳的决定，是不可能的。宁高宁：我想继续这样的讨论。就是放权，权利的下放，这种理论很多程度取决于是不是能找到人才。杰克·韦尔奇：是的。宁高宁：到底什么样的人才是人才？怎么样找到人才，什么样的标准？杰克·韦尔奇：首先你知道在挑选人才的时候没有非常理想的做法，而且也不见得最杰出的人才就是最适合你的。一开始的时候，两个里头选对了一个，最后快退休的时候，四个里面选对了三个，第一是精力旺盛的人，充分活力，就是可以调动别人的激情，可以调动人家积极性的，不光是自己做的好，还要激励人家的做的更好的人，还有就是他们要有一些优势，非常明确的是还是不是。就是有决策勇气的人，第四个就是决策和实施，就是要落实。有时间你们挑表面精力旺盛的人，但是他们对人非常的打击人家，压制人家，让人家非常压抑，自己发号施令，这样就不行，要调动人家的积极性，有一些人太聪明，如果太聪明，他们也许说这样也行，那样也行，也许两种办法都行，但是说的时候，机会在发展，机会就没有了。最后可能有一些人做计划非常好，他们有理想但是从来不能落实，不能带来具体的结果，实施太差，所以这些品质是你需要找的人所需要的品质。不容易找，不见得一下在可以找到这些人，但是要有一个基本的标准的框架，你应该知道怎么样找哪些人，有一些基本的原则，在雇人的时候有一些基本的原则。 宁高宁：这个是非常有名的标准。我读了很多有关这方面的标准，也读了有关这方面在ge发挥的状况。是不是可以讲一下在**应用的情况。杰克·韦尔奇：这个是风险很大的。每一个ceo都是精力旺盛，每一个企业领导人都是这样的，有巨大的精力。第二个，**的领导人好象不是特别出色，他们很多的企业家，或者管理员，他们服从上司，但是没有调动别人的积极性。第三个，还是做的不错的。第四个，我想和其他方面一样，人人不一样，有一些人不错，有一些人很差，第二个，如果你们在这个领域花一点时间，多想想第二个，就是从下属的角度考虑这个问题，就是为他们感到激动，调动他们的积极性为他们所取得的成绩庆功，感受他们的感受，如果这样的话我相信它会极大的改善**的管理，如果第二个做的更好的话，我不知道我说的对不对，好象底下很多人赞同我的观点的。宁高宁：我觉得你讲的很对。很多的**经理人因为所有的人都叫他们老总，我姓宁，他们叫我宁总，在我的公司里，可以讲一个故事，以前我的员工做部长的秘书的，他到后来派到**工作，部长到**去了，然后在大街上碰到他，他以前是他的老板，几个月以前就是他的老板，然后部长叫了他，小周，但是他不敢回答，为什么？因为在公司里头没有人叫他小周，部长叫他周总的时候他才意识到是叫他。你听懂我的意思了吗？杰克·韦尔奇：没懂。宁高宁：因为他不知道小周是谁。只有称他周总的时候，叫他头衔的时候，说怎么了，谁叫我？当然他觉得很尴尬，叫他的人以前是他的老板，我的意思是，**人喜欢发号施令，我是世界的中心，企业的成功都是我的原因，所有的功劳都是我的，所有的错误都是做具体工作人犯的，所以我想这方面需要改进，这是一个很大的问题。回答人的补充 2009-05-26 15:04 杰克·韦尔奇：我们两个人共事多年，我们有30个候选人做我的继任人，我们在六年当中对他们进行考察最有潜力的候选人最显而易见的候选人，有一批最不确定的年轻人，就是他们可能是黑马式的人物，所以我们最显而易见的修选人，他们不是我们最希望的候选人，我们把这个候选人缩减到三个，这三个非常好，我们对他们进行了考评，把他们放在很艰难的有困难的行业当中，在工业品、高科技产品做了实习，然后我们用四个亿来对他们进行了观察，对他们进行了评价，他们是不是开诚布公，他们是不是鼓励员工，使员工振奋起来，后来我们有了三个候选人，最后董事会要在三个人挑出一个最好的，但是这三个都是非常好的，他们都分别做了老总，这三个人都是非常成功的，我们得到了非常好的侯选人，我们在公司内部的不断放在不同的工作环境，对他们进行考察进行考评，看看他们对不同的环境作出什么样的反映？宁高宁：为什么那两个一定要淘汰？杰克·韦尔奇：这个是非常好的问题。被淘汰的候选人是非常非常好的人，非常胜任，我们公司有35万员工，每一个员工都得到了公司强有力的支持，每一个人他们都有独立管理自己的公司，在我们最后作决定的六个月之前，我把三个人全部解雇了，我说你们三个人走人吧，我让你们的继任者继任你们的工作，你们要把用6个月的时间培养出继任人，因为有一个人要成为ge公司的老总，这样我们就可以用青年的领袖成长起来，让整个组织注入新鲜的血液，让新人脱颖而出。管理100亿到150分公司的ceo的总经理，他们从47岁下降到了38岁，有26个公司的总经理在我的麾下工作，他们做着自己的工作，而且非常成功，而且有很多年轻人等待有一天成为下一人ge公司ceo的位置。宁高宁：为什么ge的人如此聪明？杰克·韦尔奇：我不是说ge的人聪明，他们有一个信念，员工，人是一个答案，很多精力他们都花在了员工的身上，不是考察财务数据。宁高宁：所以他们在ge当中真正的素质是他们的领导风格。杰克·韦尔奇：他们离开ge公司以后，他们可以领导sdx等美国很多其他大公司，他们离开ge公司之后，成为其他大公司的老总，他们同样作的很成功，他们会把人员的因素加以利用，他们可以让他们的员工感到振奋，让他们的员工取得成功。宁高宁：我想，我们认为你有一个秘密的配方，是成功的配方，但是你说这是一个常识性的问题，但是并不是有那么多人有你倡导的理念。杰克·韦尔奇：我觉得不同之处，不可能为我获得诺贝尔奖，这个是最基本的尝试，你的父亲、母亲会教给你基本的常识，但是你要身体力行，去做。每个人在年报中可以写我要感谢我们的员工，不是这么简单，但是这样的领导从来不走到员工当中，征求他们的意见，没有祝贺他们的成功，在年报中写两句是不够的，也不知道他们面临什么样的问题，比如说，刚才那位女性提到台上台下的区别，在ge公司，每个员工都知道自己的业绩，知道自己的绩效。毫无疑问，每个人对游戏规则非常了解。宁高宁：是不是每个人都了解自己在公司所处的位置的时候。我知道我是在最差的10%之列的，我会非常不高兴。杰克·韦尔奇：如果你觉得不合适，你可以辞职。宁高宁：我没有其他地区可去，我没有钱了。杰克·韦尔奇：那我确保你不会待在这个公司的。宁高宁：我想问一下伊梅尔特的问题。杰克·韦尔奇：这三个人让他们接管新的公司，如果伊梅尔特拿到这项工作的，伊梅尔特会作fm的总裁你淘汰的每一个人都可以去。宁高宁：如果选错了人，比在ge做的好，想一下这样。杰克·韦尔奇：这些报纸是27岁的一个小年轻写的东西，他什么都不清楚，你要读这样的文章简直太蠢了。宁高宁：为什么？我们想知道为什么这样的情况？杰克·韦尔奇：你肯定犯过错误吧？其他方面可能有过，接班人的错误没有。宁高宁：我发现韦尔奇先生非常开放，但是这个问题你不是非常开放，比较封闭。杰克·韦尔奇：谁说的？是你说的吗？我们会讨论这个问题。三个人都非常好，他们的业绩非常出色的，他们在不同的部门工作过，在不同的时间工作过，而且从长远来说三个人都非常好。宁高宁：我知道你非常偏爱伊梅尔特，你每周给他打电话。杰克·韦尔奇：我从来不给他打电话。如果他有这样的感觉，他要跟我讲话…宁高宁：你打过这样的电话吗？不是他打电话让我批准，只有征求我们的意见。为什么我退休的原因不是因为我年纪大了，身体不好，头发掉光了，我退休是因为新鲜的血液和思想，如果你待在这个职位上，不会有新的思想和新的血液出现，如果一个ceo或者一个创始人在这个职业是最糟糕的情况，一开始的时候，该结束的时候就结束。让新的人上来做事，放手让他们做。宁高宁：其实这个问题是一个非常普遍的问题。在**是非常普遍的问题，在美国也是这样的问题，也是非常普遍的问题。他们一直更换ceo，但是有一个人，我看了很多报纸，但是这个故事我很感兴趣。杰克·韦尔奇：好象没有一个人一直做这个工作。宁高宁：你放心，你今天说的我不会透露给记者的，也就是说你说的东西不会被登在报纸上的。杰克·韦尔奇：我们讲一个非常严肃的问题，在欧洲的情况更加糟糕，当一个前**在那儿的时间，新人进来，他会这样说，说比如说我解体了你的职务，我做总裁了。董事会总经理雇的，非常紧张，一直在那里，所以要避免这样的情况出现，让新鲜的血液出现，让他发展、变革。宁高宁：您现在对ge的新的ceo非常感兴趣的。而且有一些批评性的意见，我想是否评论一下伊梅尔特的评论，或者推到新的高度。杰克·韦尔奇：当然了。宁高宁：你是不是可以讲讲你对他的业绩满意吗？杰克·韦尔奇：不是的，不能30个月就对新的ceo做出判断，他可能做这个工作要20年。这就是我们的计划，计划就是这样的。所以我们在45、46岁的时候，我44岁的时候做了董事长，这样就有足够的时间改进，变革，所以ge做自己应该做的事情。他有很长的时间做这个工作，也许几个年之后大家忘了我。宁高宁：有一点非常明显的，你的退休可以造成华尔街很多负面的反映。杰克·韦尔奇：因为杰夫里没有在这个问题上站稳脚跟这种情况是非常普遍的。信任上来的时候总会碰到一些麻烦，但如果因为这个原因要换人的话，有一点要讲清楚，就是我们挑选一个人对他的工作非常满意的，大家都比较高兴，我想对他提出挑战。宁高宁：我们最后的评论要看未来公司的业绩，我想我们的时间已经不多了。我们先讲到这儿吧。2008年6月，中信出版社与蓝狮子财经出版中心共同推出的韦三水新作，著名企业家王石作序。　　推荐理由：初看《谁人不识宁高宁》这本书的书名，读者们肯定会强烈地感觉到“很霸气”——不是作者故意起了一个“很霸气”的名字，就是宁高宁“很霸气”。实际上，这些都不是书名的本意。　　当你读完这本书后，你会发现这样一个事实：从**华润到“皇城根”下的中粮集团，从红筹大班到职业经理人……作为**极具商业影响力、同时也是极具魅力的企业家领袖宁高宁，以其令人荡气回肠的商业智慧和管理哲学不断地激荡着整个**管理界。一种核心的精神和价值观时刻在影响着并指引着他，那就是“职业经理的精神”。“经理人”，是不亚于任何科学技术发明的又一重大发明。 20210311