kpi与绩效考核

1kpi体系的建立 首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标（kpi），这些关键业绩指标定为企业级kpi. 然后，各系统的主管对相应系统的kpi进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的kpi，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的kpi人员一起将kpi进一步细分，分解为更细的kpi及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对kpi体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 2kpi与绩效管理 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的kpi，部门的kpi来自上级部门的kpi，上级部门的kpi来自企业级kpi.只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。但这并不是说每个职位只承担部门的某个kpi，因为越到基层，职位越难与部门kpi直接相关联，但是它应该对部门kpi有所贡献。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。 使用kpi的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的kpi或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。 3kpi绩效考核的难点分析 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的kpi是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循pdca循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。 我们从kpi中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。 有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，评价的结果会比较公平；另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评价员工的绩效改进情况及绩效结果，kpi是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。 4kpi绩效考核的难点分析 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的kpi是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循pdca循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。 我们从kpi中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。 有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，评价的结果会比较公平；另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评价员工的绩效改进情况及绩效结果，kpi是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。 5kpi提取、分解、筛选与赋权方法 kpi的目的在于将企业战略目标转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。因此，kpi既是一种绩效考核的工具与方法，又是一种战略绩效管理思想。 　　kpi的主要特点：是对企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而被修正；是有效反映企业关键业绩驱动因素的、变化的衡量参数；是对业绩结果中可影响部分的衡量；是对关键重点经营行动的反映，不是对所有操作过程的反映。 　　kpi的核心价值：推动企业战略的分解和执行；使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础；使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动；积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。 　　正是基于kpi的特点与价值，kpi提取、分解、筛选与赋权的逻辑、方法、过程显得尤为重要。6kpi提取方法 　　我们可以将kpi提取的思考过程归纳总结为：四问四答。 　　一问：企业管理工作和其他各项工作做的好坏，绩效怎么衡量？ 　　回答：找到衡量的标准。其实这种衡量的标准就是“指标”，其中比较关键和重要的就是kpi.找到这种衡量标准是绩效管理的基础。 　　二问：kpi怎么来的？ 　　回答： 　　（1）企业想干什么？→怎么样才能干好？→干好的标准是什么？→kpi； 　　（2）企业日常主要需要做什么？→做好的标准是什么？→kpi；（3）企业哪些工作做得 　　不好？→怎样做好？ →做好的标准是什么？→kpi 　　三问：绩效如何光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好？ 　　回答：可以。但是不准也不好。光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者时间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。 　　四问：除了财务指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏？ 　　回答：还需要其他几个方面指标：客户层面、内部运营层面、员工学习与成长层面。 　　通过上述四问四答的思考过程，并结合企业战略目标提取企业/部门/员工的kpi，从而构建企业/部门/员工的kpi指标库。7kpi分解的方法 　　kpi分解应坚持三项基本原则：对员工有激励作用；员工有足够控制能力；指标有较强的可测量性。 　　kpi一个重要的思想是建立上下级之间的绩效伙伴关系，上下级之间的充分讨论是kpi分解落实过程中必要关键环节。我们总结了kpi讨论中经常遇到的问题及其解决办法。 　　kpi讨论中经常遇到的问题 　　解决办法 　　上级领导的某些指标没有部门承接列出指标、流程，寻找相关部门承担该指标 　　一个指标涉及多个部门，责任划分不合理 　　通过权重的横向比较，用大权重体现主要责任，小权重体现次要责任 　　下级承担多个指标，上级如果全部承担则导致指标过多抓住最主要的指标由上级承担，从而界定部门的工作重点 　　权重分配无法体现企业长短期目标调整相应指标的权重8kpi筛选的方法 　　kpi筛选必须首先建立与明确kpi筛选标准，然后对各个kpi进行筛选，最后选择对完成企业/部门绩效目标最有影响的几个kpi作为企业/部门/员工的考核指标。 　　kpi筛选标准可以总结为六个方面： 　　（1）指标是重要的，能代表业绩的显著驱动因素，对目标的完成起重要作用； 　　（2）指标是可衡量的/可定量分析的，可以及时的进行衡量并得到确切的结果； 　　（3）指标是确切的，对负责的人员/部门而言明确而具体，与考核意图统一； 　　（4）指标是可控制/可影响的，在合理的时间内，可以受到负责人员/部门的影响，得到可衡量的改善； 　　（5）指标是有重点的，数量有限，集中于负责人员/部门最主要的职责； 　　（6）指标是有很大的改善潜力，波动性较大、 与最佳做法之间的差距较大。9kpi赋权的方法 　　kpi权重设置方法：根据指标的重要程度，利用两两比对法进行排序和权重分配。 　　kpi权重设置原则：对公司战略重要性高的指标权重高，责任人影响直接且显著的指标权重高，综合性强的指标（利润指标、成本指标等）权重高，权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性。 　　kpi权重设计的成功经验： 　　（1）指标数控制在5-10个，原因在于过多的指标会使责任人分散注意力，且容易重复； 　　（2）每个指标的权重一般不超过30％，原因在于过高的权重容易导致责任人“抓大头放小头”，对其他影响工作质量指标不加关注，且过高的权重会使考核风险过于集中； 　　（3）每个指标的权重一般不低于5％，原因在于过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象。 end 20210311