公司中层领导能力不行怎么办？

张英雄 2024-12-22 19:54:07

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公司中层领导能力不行怎么办？中层领导是一个企业的中坚力量，不仅要担负重要管理领导工作，还要在高层领导和基层员工之间起到枢纽作用，同时扮演着上司、下属、同事和自我四重角色：既是执行者，有时又是决策参与者；既是领导，又是下属；既要沟通上下关系，又要协调左右同级部门之间的关系。做好本职工作，并为下一步担任更高职位打好基础是中层领导面临的核心挑战。如何提升企业中层管理者的领导力1、企业中层管理者的领导力培育和提升要植根于企业战略之中。提升企业领导力，要从人才战略层面去思考问题，进行系统建设。⑴企业要按照自身的性质、战略、规模水平及团队在企业中发挥的作用，建立各级管理者胜任的管理模式。全球最成功的公司几乎都为企业描述了成功管理者需要表现出的行为和技能——管理者任职模型。使企业选用管理者、培养管理者有了具体的可操作的标准，并为管理者自觉提高领导力指明了具体方向。⑵制定管理人员的培养规划、计划、工具。要采用科学的机制和办法，从挑选新员工入手，重视对新员工领导技能的考量，即从新员工的人格特质、价值观、兴趣、动机、智力，这些不易改变的因素进行考察，做好优秀管理人才储备；要按照各级管理者的胜任条件，采用导师制、轮岗制、继任制、内外培训等方式方法，不断提高各级管理人员的素质，打造中层管理者的阶梯队伍。2、建立良性的企业中层管理人员激励机制 (1)善用目标激励，让中层管理者在工作中获得业务成就感。有研究表明，目标设置不仅简明有效，而且可能是其他激励措施得以起作用的主要机制。将企业的年度或阶段性发展目标逐级分解到中层管理人员所在科室、职能部门，并将分解后的目标作为管理人员的业务目标，中层管理者在工作中的成就感就可以从完成甚至超越目标中获得。如果将目标激励与薪酬管理相结合，可以避免没有职务提升但业绩优秀时薪酬却难以大幅度提升的尴尬，同时使员工在工作中获得成就感。(2)设置多元化薪酬福利体系，发挥多重激励效应。劳动报酬的多少已经成为表明一个人对企业贡献大小以及衡量其社会地位高低的一个量化标准，中层管理者通过他们收入的高低，感知被别人尊重的程度，确认自己对企业贡献的大小，感知在企业内部公平感和市场中的公平感。薪酬福利作为管理人员生活待遇的物质基础，兼有保健和激励的功能。因此，可根据企业管理的阶段性任务或项目对中层管理人员设置项目周期奖金，对项目阶段性成果实施奖励。基本工资和项目周期奖金都以现金形式支付，也可以采取奖金报酬延期支付的方式，以便留住企业优秀的中层经营管理人才。在中长期奖励方面，一般包括持股、股票期权和经营业绩股份等，但由于现阶段股市与企业业绩联系不够紧密以及大部分企业并未上市等原因，股票期权等方式并不适用，因此，建议根据企业年度增长业绩设置中长期奖励措施。(3)提供培训和职务提升机会，促进中层管理人员成长。从中层管理人员的需求来看，他们期待个人价值的实现和个人成长机会。也就是更多的培训机会和向更高的管理层次发展。虽然中层管理人员的知识在实践中不断得到丰富和积累，但知识更新速度的不断加快，使知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们迫切需要给他们提供正式的机会来接受管理方面的专业培训，实现个人成长。可以采取进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我发展的需要。职务的提升意味着是对个人工作成绩的肯定和社会地位的提高，具有较大的激励作用。企业要善于分析和掌握不同中层管理人员的职业发展特征，因人而异地制定相应职务提升计划，让他们始终处于被激励的状态。3．构建企业中层管理者的协作领导力和紧密联结的企业文化。所谓协作型领导是指那些情商高、拥有广泛的人脉、通过向追随自己的人授权而不是根据组织结构图进行管理的人。那些希望成为协作型领导者的人需要全新的工具和技术．这种领导者必须培养、具备多种技能(1)把企业内部和外部的力量和观点连接起来。中层领导力提升表现在领导者们应该扮演连接者的角色，不断地同员工、客户以及其他行业的同僚保持联系，并且在企业内部分享智慧与成功。为了将他们所在的企业同更宽广的社会连接在一起，协作型领导不仅仅需要同传统领域建立联系，即与行业协会、客户和供应商联系，他需要更广泛的联系。(2)利用多种多样的人才。大量的研究表明拥有不同文化背景的人组成的团队会比来自同样背景的人组成的团队更有智慧。识别人才，然后将他们融合在一起，形成一个不同种族、性别、文化和年龄阶段的团队则需要特别的领导人才。领导者面对融合多种文化的多国人才团队，必须掌握跨文化管理的技巧。中层领导力提升是否实效，有一点比较关键:那就是能否建立成功的合作关系。如今，企业面临的各种挑战非常复杂，以至于个人或单个组织已经很难解决。要想得到一个长期有效的解决方案，不仅需要组织内部的协调,还需要组织与顾客、供应商、甚至竞争对手之间的协作。领导者必须通过消除内部斗争和狭隘主义，营造出一种相互协作的精神，只有实现内部的通力合作,才能形成外部的竞争优势。有学者指出企业文化甚至强于其他力量，它是把企业所有员工凝聚在一起的胶合剂。企业文化就像隐形气流或海洋中的暗流一样,在无形之中通过规范企业中的各种期望和种种教育角色，塑造企业员工生活的路线。当文化已经演化到这样一种程度，即演化到一个团队的共同的体验核心，以及建立起关于何谓正确的共享的背景时，文化就成了一个企业的财富。【亲爱的朋友，这里期待你的精彩评价......欢迎你留言、互动、点赞、关注、收藏、转发，更多精彩分享给你】 20210311

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