决策过程的正确顺序是

布雷啵啵好好喝 2024-05-31 20:33:28
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步骤一:识别问题决策制定过程始于一个存在的问题(problem),或更具体一些,存在着现期望状态之间的差异。问题识别是主观的。在某些事情被认为是问题前,管理者必须意识到差异,他们不得不承受采取行动的压力,同时,他们必须有采取行动所需的资源。问题是现实与理想之间的差距。大部分的问题没有明显的症候。问题的认定是主观的。解决一个根本不需要解决的错误问题的管理者,和无法正确地界定问题而未采取任何行动的管理者,是一样的失败者。那么,管理者如何觉察差距呢?他们可以从以下方面着手:(1)比较现实状态与标准或理想状态;(2)明确标准是什么?是过去的绩效;是先前所设立的目标;还是其他部门或其他组织的绩效。但一个没有压力的差异是一个可推迟到未来某个时间的问题。故作为决策过程的开端,问题必须给管理者施加某种压力,以促使其行动。压力也许包括组织政策、截止期限、财政危机、上司的期望或即将来临的绩效评定等。步骤二:收集信息一旦确定了需要解决的问题,就必须对问题进行系统的分析,着手调查研究,搜集与解决问题相关的信息 ,并加以整理。在这个步骤里,我们积累所有我们认为能够解决问题所需要的数据资料,其数量和搜集信息的范围主要取决于问题的性质和复杂程度。管理者可以从往日的经验、记录、报刊杂志等获得信息和资料,包括销售、财务、生产、人事等方面的资料。 接下来将资料按成本项目、程序、时间、领导能力、 质量、产出等等进行归类,建立数据库。准确、充分、及时的信息是决策的基础 , 是有效决策的保证。步骤三:确定决策标准确定决策标准 , 即运用一套合适的标准分析和评价每一个方案。首先确定出若干与决策相关的因素,然后规定出各种方案评比、估价、衡量的标准。步骤四:拟定可行方案确定了问题,搜集和分析信息的过程已顺利完成,并在确定好标准后,接下来就应开始拟订可行方案。拟订可行方案主要是寻找达到目标的有效途径 , 因此这一过程是一个具有创造性的过程。决策者必须开拓思维 , 充分发挥集体的主观能动性作用,尽可能多地提出可供选择的方案,可供选择的方案越多,解决办法会越完善。步骤五:分析方案备选方案拟定出之后,决策者必须认真地分析每一个方案的可应用性和有效性性。对每一个备选方案所希望的结果和不希望的结果出现的可能性估计,运用第三阶段确定的标准来对这些备选方案进行比较。根据决策所需的时间和其他限制性条件,层层筛选。如果所有的备选方案都不令人满意 , 决策者还必须进一步寻找新的备选方案。在这一阶段中 , 依靠可行性分析和各种决策技术,如决策树法、矩阵汇总决策、统计决策、模糊决策等,尽量科学地显示各种方案的利弊 ,并加以相互比较。步骤六:选择方案选择方案时,就是在各种可供选择的方案中权衡利弊,然后选取其一或对一些各有利弊的备择方案优势互补、融会贯通、 取其精华、去其不足。这一过程是决策的关键过程,一项经济方案的是否科学,小到影响经济发展的速度,而具体的经济行为的效果,大到影响一个企业、一个地区 , 甚至一个**的经济发展的成败。因此,有时会在方案全面实施之前, 进行局部试行,验证在真实条件下是否真正可行。验证方案若是不可行的,为避免更大损失,则需再次考察上述各个活动步骤,修正或重新拟订方案。若方案可行,便可以进行全面实施。步骤七:实施方案选择满意的方案后,决策过程还没有结束,决策者还必须使方案付诸实施。他必须设计所选方案的实施方法,做好各种必需的准备工作,实施方案的阶段是最重要的阶段。任何完美的方案不能付诸行动,那么它们也是毫无价值的。同时,实施阶段花费的时间和成本,通常会远大于前几个阶段的总和。如果是重大决策,应落实部门、人员的监管责任,掌握满意方案的实施情况。尤其在关键时段、关键时点,要加强监督控制,以保证组织内实施决策方案的及时性、可操作性、正确性。 20210311
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