销售团队如何沟通?

黄囡囡 2024-06-03 17:33:06

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项目实施前的三个问题在一次项目管理的研讨会上，一位从事项目管理超过36年，给nasa（美国太空总署）提供项目管理咨询的专家对项目管理的讲解令人耳目一新。给人印象最深的是，他提出面临一个项目时首先要考虑的3个问题，即风险认知、组织结构和沟通方式：开始实施项目前和项目进行中要不断对可能出现的风险进行评估，这样才不会有太多的意外情况发生；项目实施团队的组织结构应该是一种可伸缩的结构，以适应变化的环境；由于沟通的成本对项目而言是最大的，所以要对团队的沟通高度重视，对于沟通方式而言，一定要选择一种共同“语言”，这样才不会产生歧义。销售过程其实是一种特殊的项目管理过程，所以以上3个问题也应当成为我们要考虑的因素。销售过程中形成良好沟通充分沟通，因势利导销售是通过团队行为甚至是公司行为实现的。要形成有效的战斗力，每个人扮演什么“角色”，各自负责解决什么问题，相互间如何配合，团队具体的销售目标和策略以及团队成员对此的理解是否一致，都要精心考虑并形成共识。而这一切必须要靠团队的良好沟通来完成。例如，销售团队的“天然”领导是销售或销售经理，但这并非一成不变。正如一开始我们提到的，组织结构应该是可伸缩的，其中的一个含义是“领导”这个角色是可以根据不同环境由不同人担当的。记得阿睿多年前刚做销售，由一位资深销售经理“带”着打单。当项目进行到关键阶段，情况表明我方形势非常不利，甚至可谓万分危急。销售团队通过多次沟通认为，由于种种原因，在当时的局面下阿睿比该销售经理更冷静，更有决断。所以阿睿“斗胆”对他说：“今天你就听我的。”，自己主动担当起“领导”来。在和客户面对面接触时，由新手阿睿“主攻”而资深销售经理则“侧应”。最后在团队的共同努力下，一举扭转了被动的局面。可以想像，如果没有通过良好的沟通而形成的对销售形势的共识和相互间的信任，如果不是把打单放到第一位，如果不是这位销售经理拥有很好的职业修养，甘当人梯（事实上，他在圆满完成任务后还向上级表扬了阿睿的表现），而是不必要地注重“头衔”和级别，是不可能进行这种因应形势而进行的“角色对换”的。保持沟通，必不可少很多销售团队的沟通并不好，尤其是销售和销售团队中的另一重要角色－技术人员的沟通。很多销售以“商业机密”为理由，在很多事情上对团队其他成员保密。这样，一来，造成团队其他成员对销售形势搞不清楚，从而要么让他们不知到可以在什么方面进一步做工作，要么形成“不关我的事”的空气；二来，容易使销售团队内部产生不信任感，更不用说团队的紧密团结；最后，还容易使销售人员形成单向思维和思维定势，不能多方面多角度地看待销售进程，所谓“灯下黑”即是如此。其实，团队其他成员，特别是售前工程师，虽然不直接从事销售，但却往往有很好的“销售意识”（sales sense，当然，反过来这也是对团队其他成员的一个要求）。他们对项目，对客户的感觉、分析是值得重视的。正如前文《说谈判》中所说：“……一个常见的问题是忽视与工程师的沟通。所谓‘当局者迷’，由于工作性质和看问题的角度不一样，工程师常常能发现销售人员看不到或熟视无睹的有用情况。此外，三个臭皮匠，赛过诸葛亮，多一个大脑帮你思考，是没有坏处的。再者，和工程师配合好，也便于必要时在谈判桌上默契地上演一出‘红脸白脸’。” 这里再次提到了“角色”问题，多个角色可以由一个人来扮演，比如技术人员可以是“工程师”，可以是给客户“吹风的”，同时也可以在谈判桌上当“坏人”，甚至是覆盖中下层客户的“销售人员”，而让专职销售可以把精力放到覆盖中高层客户上来。退一步而言，即便团队其他成员对销售形势的判断和分析是错误的，即便他们的判断和分析对销售人员毫无启发，也可以通过相互之间的沟通来统一团队的认识，从而更好地明确工作方向和重点。此外，当取得任何进展或遇到任何挫折，销售团队良好的沟通，对于团队成员的“自我认知”、“责任感”和“成就感”，以及由此而形成的团队整体的信心是十分重要的。所以，在销售团队内部对于销售形势进行充分的沟通，有百利而无一害的。沟通的目的：掌握资源，服务客户好的销售会把销售团队延伸至那些形式上不属于销售团队的部门，如研发、市场宣传、业务拓展、行政财务、订单处理等等，和他们也保持良好的沟通，让整个公司都为我所用。这实际上已经上升到了如何充分利用销售资源的问题。而其核心仍然是沟通：让其他部门能够知道销售在做什么，客户需要什么，他们对销售工作能够提供什么样的帮助，这样才能把其他部门和（狭义的）销售团队有机的结合在一起，把销售的团队行为扩展至公司行为。看到你对团队，对公司各种资源的调动，客户会体会到你对他们的重视。事实上，有研究证明高层客户常常会有意无意地，根据对公司资源的调动能力，来决定对销售人员的信任度。所以说，一个好的销售一定能够从公司拿到最好的资源，然后以最有效的方式，来满足客户各方面的需求。这也就是沟通的终极目标。前面谈了销售团队沟通的重要性，也谈到了沟通的终极目标是能够从公司拿到最好的资源，然后以最有效的方式，来满足客户各方面的需求。有朋友曾问，虽然团队成员都有沟通的意愿，但还是没法快速有效的沟通，该怎么办？是用工具，还是改变沟通技巧？以下就此问题深入讨论一下。沟通无定势其实对具体沟通形式而言，没有什么定势，email也好，正式的销售会也好，非正式的沟通也好，都可以。当然，面对面的沟通是最好的，因为这样最便于相互交流，但考虑到成本和环境限制，有时候电话会议也可行。《阿睿讲故事》里的《运筹帷幄决胜千里》就是一个通过电话成功进行沟通的例子。最重要的还是使用的“语言”，是对销售“术语”和要素的共同认知。正如我们提到的“……对于沟通方式而言，一定要选择一种共同‘语言’，这样才不会产生歧义。”tas（target account selling - advanced strategies， target marketing international, inc.1994）里也说“要在组织（团队）内部建立一种共同语言，来沟通销售策略和用于实施该策略的资源”。如，对于客户中的“指导者” （mentor）这个角色，也有称其为coach（教练）或champion（拥护者）的。不管用什么，甚至是通过团队内部形成的自己的“语言”，给该角色的另外一个称呼，如“内线”，都可以。重要的是团队对该角色的定位和理解是一致的。对于销售形势分析中提及的其他要素也是一个道理。沟通手段方方面面就事论事沟通时，首先要注意的是一定要就事论事，所谓nothing personal，要对事不对人。而具体讨论什么，则是需要在讨论一开始就确定好的。因为团队沟通时应该鼓励发散思维，而往往一讨论起来，大家的思维就会太过发散，甚至讨论起其他无关的问题来，从而导致沟通的效率降低。因此，在沟通时团队内部也要有几个角色，如“领导”或“组织人”，以控制讨论范围和方向。阿睿在担当组织人的时候，就常常说要讨论的无非是“当前的形势和我们的任务”，每当讨论偏离正轨时，总是用这个大标题来拉回大家。设立“时间管理人” 另外，也可以根据具体情况决定是否要设一个“时间管理人”（time keeper），以控制时间。因为“时间管理人”是按照事前确定的时间分配来控制会议进程的，易于形成客观管理的气氛。所以有了这个角色，在必须打断某些冗长的发言时，会减少团队成员被打断时所产生的消极或对立的情绪，便于形成就事论事的氛围。魔鬼的辩护人其实，最重要的角色是总是唱反调的，即老外说的“魔鬼的辩护人”（devil's advocate）。这样才容易发现漏洞。虽然团队每个成员都可以提出不同意见，但是不是有“专职”的“魔鬼的辩护人”，效果还是有所不同。曾经有个团队的一个关键项目已接近尾声，客户保证下周签合同。团队内部也在之前反反复复的讨论中对形势形成了完全的共识，表面看起来没有任何问题了。但在指定一个专职的“魔鬼的辩护人”后，情况发生了改变。因为根本不让他说“好话”，只能说不好的，所以在开了几个“如果发生自然灾害”的玩笑后，他突然一闪念，提出“如何保证在签约前的时间，对手没有任何机会。万一对手找到什么意外的高招，将我们一招毙命，怎么办？”会场立刻沉寂下来，乐观的气氛被一扫而光。但既然发现了问题，就一定要有对策。会场又重新热闹起来。最后，团队确定的方案是在签约之前“替”客户中的关键人物安排满时间，让他根本没有时间和对手沟通。《销售预测表》讨论多个项目时，很多团队用基于《销售预测表》（sales forecast）的方式，即大家都看着同一张《销售预测表》，然后就不同项目进行沟通。如果是讨论一个项目，则可以用基于客户的组织结构图或**结构图的方式。当然，对于较复杂的项目，应当鼓励每个成员用自己的方式来表达，在不断的沟通中找到最有效的方式。阿睿曾经用过一种时间形势表，纵向是时间，横向分3栏，分别是销售团队、代理商和客户，根据不同时间点来总结、分析和预测三方的形势和任务，这样就非常便于团队成员理解。上述的方方面面只是一些手段，而根本的问题是要多沟通，在游泳中学会游泳，在沟通中发展技巧。同样是上面那个团队，到后期时，我们团队的沟通已经不需要借助任何工具，因为大家对各方面的情况都分析得十分透彻，已经形成了对于该项目的自己的一套“语言”，可以说随时随地都在讨论，而无需关注形式或技巧了。 20210311

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