永辉超市是怎样发展起来的？

2017年12月12日，永辉超市披露了《永辉超市股份有限公司关于就林芝腾讯拟受让公司股份及拟增资公司控股子公司云创暨继续停牌提示性公告》，林芝腾讯科技有限公司（“腾讯”）拟通过协议转让方式受让永辉超市股份有限公司（“公司”）5%股份（“股份转让”）。就在不久前的11月20日，阿里巴巴宣布，与欧尚零售、润泰集团宣布达成新零售战略合作。阿里巴巴集团将投入约224亿港币（约28.8亿美元），直接和间接持有高鑫零售36.16%的股份。高鑫零售是**规模最大及发展最快的大卖场运营商，此前的主要股东为台商润泰集团、法商欧尚，在****以大润发及欧尚作为品牌经营大卖场，共有446家。自此，阿里和腾讯的新零售战略大规模布局的战役开始打响。那么问题来了，为什么是大润发（高鑫零售）和永辉超市？大润发暂且不表（好吧，其实是我嫌看港股年报太麻烦... ...），让我们从年报的角度，看一看永辉超市的独特之处。一、永辉超市发家史根据历年年报以及招股书，永辉超市成立于2001年，于2010年在沪市上市。它的前身是2000 年 7 月福州的第一家“农改超”超市——福州屏西生鲜超市。而创始人张轩松在成立生鲜超市前，已经做了五年超市，完成了最初的资金和管理经验的积累。这家“农改超”的生鲜超市，奠定了永辉超市的未来，也让它在7年后，成功的甩开同行，投入了腾讯的怀抱。根据美国的戴韦森（william d**idson w. r.）、伯茨（bates a. d.）和巴斯（bass s. j.）提出的零售业生命周期理论，如同产品生命周期一样，零售机构也有生命周期。随同时代的发展，零售机构也经历了创新、发展、成熟、衰退的不同阶段。零售机构生命周期还具有循环性的规律，呈现周期**叉循环。一种零售组织所处生命周期的阶段不同，其市场特点以及属于该种零售组织的企业应该采取的行动策略有别。简单讲，人均 gdp 突破 1,000 美元至 3,000 美元是现代百货业的高速发展期，3,000 美元以上大型综合超市开始兴起，6,000 美元以上便利店业态流行，10,000 美元及 12,000 美元以上仓储式商店和大型购物中心逐步繁荣。1995年-2005年是**经济飞速发展的十年，gdp增长率保持在9%以上，**的一部分大城市已经达到了中等发达**的gdp水平，这些城市的零售业也进入了一种全新的生命周期：大型超市开始取代传统的百货大楼。在这个阶段，沃尔玛、大润发、家乐福纷纷进入各大城市。2000 年，福建省**、福州市**做出“杜绝餐桌污染，改善社区生活，建设放心市场”的决定。在**政策的鼓励下，永辉超市的创始人在这个时机脱颖而出，建立了农改超生鲜超市。2002 年，**七部委联合检查组考察永辉超市，提倡在全国范围内推广永辉模式。在与境内外巨头竞争的过程中，永辉超市巧妙地避其锋芒，在零售商品供应链没有绝对优势的情况下，永辉超市超过50%的营收来自生鲜。而生鲜商品给永辉超市带来不菲的毛利率（永辉超市平均毛利率常年维持在20%左右，在同行中名列前茅），并由于培育了完整的生鲜商品供应链，从而打造了牢靠的护城河。二、永辉超市的营收特点无论是线下传统零售业，还是线上电商，还是最近呼声很高的“新零售”，剥开层层包装，实质都是提供场地兜售商品。一方面，商家不约而同的采用了账期的方式来无偿占用供应商的资金，比如苏宁云商，在主营业务亏损的情况下，拿供应商的结算款去理财获取收益；另一方面，商家通过收取渠道费用的形式牟利。这些公开的“**”无异于涸泽而渔，对行业的影响是深远的。近年来线下超市供应商拒绝合作走人的情况比比皆是，线上京东、天猫的供应商报黑材料的情况也不罕见。而永辉超市找到了一条长久的发展路线：坚持真正的自营，自己采购，自己销售。以2016年年报数据为例，营收中95%的项目均来自自营，对渠道费的依赖度极低。这也是永辉超市的核心竞争力，也是在传统零售业纷纷倒下的时候依然能保持较高利润的精髓所在。2016年，永辉超市实现了近500亿的营收和12亿的净利润。永辉超市的核心业务是生鲜。生鲜商品的采购模式是全国性统采和区域直采，包含四种采购渠道：基地采购、当地采购、远程采购和批发市场采购。永辉生鲜事业部是专业负责生鲜采购的主体，下设管理部、采购部、食品加工部和研发中心等四大部门，特别值得一提的是研发中心。研发中心主要通过分析比较全国各不同农产品产区的生鲜商品的特点及各销售渠道的商品质量和价格情况，确定具体的采购渠道和品种，然后将分析结果传达给采购部和管理部，由采购部根据研发中心的结果进行相关采购工作，此外研发中心还负责生鲜**模式的开发，如一品多样化销售，即一种生鲜单品的不同销售策略。研发中心的员工均是经验丰富的生鲜买手，掌握全国各地区的生鲜产品的价格、生长周期、产品质量等，充分了解哪个季节在全国哪个产区生产的哪类生鲜商品的质量和价格更符合公司的采购要求。也正因如此，永辉超市的生鲜模式几乎无人能够模仿成功。绝大多数零售类同行都躺在渠道费上混吃等死，消耗掉了创新和研发能力，最终被线上电商击溃。三、应付账款周转率为了应对扩张引起的现金流压力，各大超市以及线上电商都在不同程度的拉长供应商的账期。据2016年的年报，永辉超市应付账款周转天数为53天，**零售业平均值60天，由于**的行业分类较为宽泛，汽车销售、医药销售均纳入其中，因此这个平均值仅供参考，其中可以对比的南京新百93天、天虹股份90天、家家悦60天、人人乐81天。由此可见，永辉超市对供应商款项的占用账期相对较低。**连锁经营协会和 advantage 共同出具的《2016 零供商关系研究报告》显示，在所监测的全国型零售商样本中，永辉零供关系综合排名第四，是唯一进入前 5 的内资民营企业（第四名是阿里注资的大润发）。与“压榨”供应商的零售企业相比，永辉超市的做法虽然在现金流方面略逊一筹，但是对企业自身的提升、对人才的培养、对供应链的整合都大大有益。四、并购与合作2017年半年报披露，永辉超市继续加快并购步伐。与腾讯的合作也是基于此战略。1、经公司三届董事会十七次会议审议通过，公司通过全资子公司永辉控股有限公司（下称“永辉控股”）参与贝恩资本集团旗下bain capital asia fund iii,l.p.（贝恩亚洲三号基金，下称“bcaiii”）的投资主体bc eagle holdings, l.p.（贝恩资本老鹰控股有限合伙，下称“bce”）对美国公司daymon worldwide inc.（达曼国际公司）的 100%股权收购。永辉控股与 bce按40%、60%的持股比例在开曼设立 daymon eagle gp holdings limited（达曼老鹰普通合伙人控股有限公司，下称“degp”）及daymon eagle holdings, l.p.（达曼老鹰控股有限合伙，简称“de lp”；degp作为delp的普通合伙人，同时永辉控股及bce为de lp的有限合伙人），并通过 delp在美国全资设立的 bcdaymoncorporation（贝恩资本达曼公司，下称“bcd”）100%收购达曼公司。2、永辉超市股份有限公司的全资子公司重庆永辉超市有限公司于 2017年6月1日至6月30日通过深圳证券交易所的集中竞价交易系统买入中百控股集团股份有限公司（以下简称“中百集团”，证券代码000759）股份26,210,227股。截止2017年6月30日，本公司及本公司全资子公司共计持有中百集团股票162,414,542股，**百集团总股本的23.85%。五、经营情况永辉超市采用集群制方式进行经营管理。第一集群业务覆盖重庆、四川、贵州、河南、河北、安徽、陕西、陕西八个中西部省市；第二集群业务覆盖广东、福建、浙江、上海、江苏、北京、天津、辽宁、吉林、黑龙江十个东部省市；第三集群重组原有总部各部门及事业部。通过2016年年报分集群披露的经营情况，可以大致了解永辉超市对集群的定位。第一集群：高增长新锐四川省和陕西省收入分别同比增长50%左右，利润成倍数增长；安徽、河南、河北、贵州逐渐成熟，收入和利润均有双位数的稳步增长；新进省份山西省开业3个月实现盈利；老区重庆规模体系内最大，为公司的整体利润增长奠定了坚实基础。第一集群为盈利增长点。高度重视每一档大营销活动的开展，通过集群**，商行统一规划使厂商资源最大化，明确指标，线下+线上双重宣传，扩大活动的影响力。大区强化日常营销，夯实运营基础，推行周循环营销。商行主导开展主题营销活动，推动了新奇特及节庆商品的销售。永辉优选店为第一业务集群旗下新型业态，致力打造“优选、实惠、便利、新鲜”的购物体验。结合线下及线上o2o综合**，满足周边1公里范围内居民的基本生活需求。目前已在重庆开业4家。从2016年5月1日起，重庆永辉陆续托管中百集团10家重庆门店，并派驻近20人中层干部团队，参与采购、营运、财务等岗位。实现全年销售同店增长9.9%。第二集群：浙江、上海同店增长超过两位数，北京和福建作为成熟区域稳定的为公司输送过亿的利润。上海、江苏和黑龙江扭亏为盈，天津、广东、辽宁和吉林都不同程度的减亏。第二集群以扭亏为目标。推进门店/小店自主营业，组建区总教练团队，明确区总教练团队职责及工作机制，同时积极推动建立赛马机制，区总教练团队进行季度pk赛，**建立**分享机制，帮助完善br**o门店/小店自主经营。为提升数据的及时性，准确性，便利性及实用性。第二集群2016年上线了永辉生意人，永辉到家，永辉管家等app，帮助各部门提升的工作效率，优化了工作流程。为打造永辉第二个价值链曲线，第二集群孵化**孵化打造第一个生态“零售+餐饮”的超级物种，包含波龙工坊，和牛工坊，鲑鱼工坊，麦子工坊等全新业态，成为行业新座标。第三集群：根据公司战略规划，重组原有总部各部门及事业部，组建面向资源整合和服务集成的服务支持系统。打破传统垂直型组织架构，去职能化、去管理层，以“大**+小前端+富生态+共治理”为原型建立的新型组织形态。第三集群主要是指总部各事业部。以优化供应链、流程整合、大数据支撑为目标。从品牌商合作转向工业化采购、向市场化贸易商机制转变，全面提升采购服务和效率。规模化采购与区域灵活性兼顾：优化商品结构，聚焦核心商品。食品用品集中化采购占比提升0.8个百分点，梳理淘汰近2万sku，淘汰15%供应商；服装淘汰近25%供应商。深化与达曼国际合作及源头采购，加快全球优势资源落地；发挥东展国贸效能，直接进口效率提升并搭建优质贸易代理**，提升国外直采商品进口效率；试行第三方人力派遣公司顾客体验合作与门店维护合作，尝试精准营销及终端维护整合；重新优化oem工厂与商品，提升oem商品形象。布局金融业务，申请获批2个金融牌照，正式进入供应链金融领域；互联网小贷公司获批，进入筹备阶段。推出永辉供应商融资需求的“惠付+惠常赢”；基于物业商的“惠租”。全面对接十余家优质企业和个人征信服务商。利用神经网络模型，结合自主研发新一代的风险量化决策系统，全面覆盖贷前、贷中、贷后等业务环节板块，确保全实时的大数据风险自动审批和贷中、贷后追踪。2016年3月份上线移动办公**“辉信”，4月份上线移动数据**“永辉数据中心”，8月份上线供应商移动服务**“供零在线”。实现内部员工沟通、经营报表查询与供应商服务系统移动办公功能。智能化运维监控**“zabbix”上线，实施创新通讯技术架构“容器私有云架构”、“同城灾备技术**”，可实现系统运行异常提醒与监控。六、历史的机遇，时代的选择与同行相比，十几年来永辉超市的经营特点非常鲜明：一方面以生鲜商品为主打，另一方面坚持自主经营，同时不过度占用供应商资金。通过供应链的不断建设和完善，永辉超市已经修筑起了坚不可摧的护城河。而与腾讯的合作，更是在新零售的转型过程中如虎添翼。 20210311