设定绩效目标的方法有哪些

平平 2024-11-17 13:26:00

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设定考核目标有两个重要环节，首先要确定考核项目内容，然后，设定各个考核项目的衡量指标（标准），简单点说，就是标志任务结果合格的要求。最后，我们来讲设定绩效目标实际的操作办法。　　一、如何设定考核项目内容　　明确绩效（任务）目标的过程，是一个明确考核岗位职责、岗位权限的过程。通常有以下几个途径：自上而下分解的任务目标、业务流程产生的任务目标、个人（组织）发展需要而制定的任务目标。　　（一）自上而下的任务分解　　通过自上而下的任务目标分解，将整体目标分解到更小单位的组织或个人，明确要完成整体目标各组织或个人应该承担的职责。这是目前设定绩效目标比较通用的一种方法。可以保持组织自上而下目标方向统一，逐层分解到各个部门直至个人，帮助企业达到效益最大化。这是纵向任务分解，将组织的整体目标划分为小的、独立的目标。　　任务目标分解强调上下之间的目标关系和相互责任，实行统一行动达成整体目标。但是，如果只有这个单一途径，可能会分割个体之间的关联关系，忽视了横向之间的目标联系。　　（二）业务流程产生的任务目标　　在横向个体之间也存在目标关系（如图2）。部门完成某一环节后，其完成任务将会作为下一环节的工作输入，对下一环节的任务完成情况有直接影响。因此，他们之间存在任务目标、绩效考评关系。b部门任务目标来源于a部门，同时要对上游a部门任务结果进行考评。制造型企业的生产流程中，上下生产环节这样的情况十分普遍。　　（三）个人（组织）发展需要制定的任务目标　　除了完成任务目标，管理者要考虑组织和个人的发展需求。基本的任务指标是一定必须要保证和完成的，如果组织或个人仍有余力，可以给予设定其他任务或更高调整目标，帮助其能力不断提升，这也体现出绩效管理的实际意义，帮助组织或个人提升业绩水平。　　二、如何设定任务目标中的衡量指标（标准）　　选取好任务目标后，要制定明确的衡量标准和要求。考核指标可分为定量（量化）指标和定性（即不量化）指标两类，这两类指标考核的内容和侧重的要点均有所不同。具体来说，定量指标用于考核可量化的工作，而定性指标则用于考核不可量化的工作；相对而言，定量指标侧重于考核工作的结果，而定性指标则侧重于考核工作的过程。　　采用定量指标进行绩效考核，在明确考核指标的情况下，简单明了、较易实施，量化的考评结果可以在个人和组织之间进行比较。但是，在实际操作中，定量指标往往难以确定，或者笼统，或者缺乏针对性。　　采用定性指标进行绩效考核，可以对整个工作进程进行评价，适用的范围较广。但是，在实际操作中，定性指标的评价往往会有考核者的主观倾向，准确度易受影响，被考核者对考核结果的认同和信服感也会受到影响。　　那么，对于员工的考核，究竟采用定量指标，还是采用定性指标呢？一般来说，需要针对员工的具体岗位，选用合适的定量指标与定性指标的组合：　　对于管理层来说，对公司总体生产经营结果负有决策责任，其工作影响范围往往也是全局性的。因此，适宜采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的考核指标，即以定量指标为主、定性指标为辅。　　对于普通员工来说，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。因此，适宜采用采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的考核指标，即定性为主、定量为辅。　　当然，也不能一概而论。例如，对于公司最高管理层来说，作为生产经营的间接管理者，主要从事政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，工作结果将影响到公司的利润和公司整体运转状况，而无法通过工作过程来衡量其绩效。因此，可以全部采用与公司经营业绩相挂钩的定量指标进行考核即可。　　即使是同一个岗位，也可能因为公司的战略不同，或者因为公司企业文化的不同，而在不同时期采用不同的考核指标。例如，对于一线的操作工人来说，主要从事重复性高的机械劳动。在公司处于扩张期、追求数量与规模时，可能以考核其产量为主，采用较多的定量指标；在公司处于稳定期、追求质量与创新时，可能以考核其工作能力和态度为主，采用较多的定性指标。　　总而言之，在设定员工的绩效考核指标时，应该因地制宜，根据实际情况选择相关的定量指标和者定性指标。在指标选择时，需要满足科学性和适用性两个方面的基本要求：　　科学性，包括准确性、可靠性和灵敏性。准确性表现在指标的含义和传达的信息明确，能准确与考核目标挂起钩来；可靠性表现在指标之间相互衔接、彼此一致，不会出现相互矛盾、不相关的情况；灵敏性表现在指标能够很好地区分出员工绩效之间的差异，对公司所关注的差异能做出灵敏的反映。　　应用性，包括经济合理性、普遍接受性和操作可行性。经济合理性指对指标完成情况信息收集与分析的成本是可接受的；普遍接受性表现在指标的设定得到全体或者大多数员工的广泛认同和支持；操作可行性表现在指标的设定使绩效考核在操作上简便易行。　　三、绩效实际操作办法　　我们先来看一个典型案例：某公司市场部，行业工程师的技术支持的工作任务目标。　　通过以上描述，我们无法了解此项工作的具体情况，甚至无法了解具体工作产出结果。这是一个失败的工作计划，当然员工在自评中也不知自己的工作结果是什么。在绩效考评中，他的主管依据此项内容恐怕很难给予客观的工作评价。　　同样的一份工作，乙员工的相对就要清楚很多。技术支持工作目的很明确，就是争取客户订单，工作产出是按照计划做产品讲座；达成项目目标。员工也非常清楚第二季度自己的工作任务结果达成情况，做了简单清晰的自评。　　首先是甄选出的指标是否合理。一般来说需要关注两个问题：一个问题是员工能否对该指标的结果真正起到作用，承担超出自己职责和权限范围的指标对于员工是不公平的，此时需要找出在该项指标中对象员工真正能起作用的分指标。比如让仓管员承担“客户响应周期”的指标就不太合理，不如改为“出货时间”。另一个问题是该指标能否真实有效地反映工作状态，指标就如同一台机器的运作参数，一组合适的参数能从各个侧面真实地反映机器的整体运转状态。对不恰当的指标进行评估，不但无谓消耗管理资源，而且对员工的行为产生误导，或引发下属的普遍不满。　　其次是目标值的难易度问题。其实很难说什么样的目标值就是合理的，因为这将永远是个争论不完的问题。简单来看，目标值可视作上司对下属工作达成程度的期望值，只要是上司的期望，就可能作为目标值。但有没有一个可供参考的合理范围呢？目标值一般至少需要设置“合格目标”和“挑战目标”两层，前者基本完成了“应承担”的职责，后者则表明达到了优秀的程度。从定性上来说，可以根据业绩的历史数据，将本期的“合格目标”值定在略高于去年实绩的位置上，若本期和上期相比，多追加了或减少了工作资源，或是外部环境有了良性或恶性的影响因素，可适度再上下调整。而“挑战目标”的设置比较困难些，可参考公司的战略目标水平，或者以上一级管理/专业人员的视野和能力状态可能达到的业绩水平作为参考。这里有个衍生的问题，即一些指标要求的合格标准是极限值，比如“安全事故”为零件，一旦发生一起事故，不要说合格，可能就直接遭到处罚了。这种指标的“挑战目标”如何设置？一般来说，首先还是要根据历史数据判定这类极限目标值是否具备挑战性，若只是基本维持去年水平，则应设为达成目标，或者可以在“合格”要求的基础上，可在“预防措施”、“体系改善”、“分析与改进”、或周边绩效等方面另行寻找该目标的增值点。　　再次是对于跨考核期度的工作项目，考核时还未形成最终业绩，以至于难以在期末时进行有效考核。此时可以根据项目计划，找出在期末时间节点上应达成的阶段性目标，或应达到的工作状态指标作为考核点，或者将项目期间的关键性行为作为考核指标。　　考核期度开始后，有些临时性项目追加，但这些项目事先并没写入考核表。此时需判断的是，如果员工对这些临时性项目不需要投入过多的精力，则可以先忽略，在一些行为指标中去体现，如积极性、协调性、主动性等；如果确实需投入很多时间和精力，不进行考评的话将对员工不公平，则可以在此时调整考核表，追加考核项目，但应与当事人充分沟通，达成共识，并注意原先的考核指标的权重需重新调整。而设置完指标，尤其对于一些课题型、项目性业务的指标，最好能即时编制业绩展开计划，包括为实现该项指标所需采取的行动步骤、日程计划等。　　绩效管理是个综合体系，涵盖了管理学中的很多领域，各个要素又可衍生出很多管理问题和管理技术，需要不断深入研究。 20210311

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