雅芳** 设计总监是哪位？

赵国简，浙江杭州人。1982年毕业于大连工学院，1987年获得美国纽约州立大学布法罗管理学院工商管理硕士学位。现任雅芳（**）有限公司董事、副总裁，此前曾在强生、雅培等公司任职。2000年初获得由china staff组织评选的1999人力资源经理人奖。 身为雅芳（**）有限公司主管人力资源工作副总裁的赵国简，在雅芳全球经理人中的暴光度很高。在全球经理人电视会议中，赵一发言，总裁马上就能听出是他的声音，并连声向这位“**赵”问好，急切询问**市场的情况。**市场的巨大潜力吸引了跨国公司巨头们关注的目光，而赵国简在雅芳**公司的出色表现，赢得了雅芳领导人们的一致赞许。2000年雅芳成立ceo总裁顾问委员会，在雅芳全球经理人中选出10人，赵是唯一一位来自人力资源部门的经理人。　　置身于跨国公司的管理高位，以副总裁的身份领导人力资源工作，这是很多hr人孜孜以求的理想境界。赵国简以他独有的信念、风格和方式实现了这一理想，也再次刻画了这样一种成功方式——在事业的矿床上，选准一个开采点，集中所有的力量掘进，永不放弃，就一定能挖掘到宝藏。“在一个公司踏踏实实地做9年，跟你9年做3个公司的结果肯定不一样。”赵对他选择雅芳、并在雅芳9年多的努力颇感自豪。9年多来，他亲历了雅芳在**市场的高速扩张、生死转型以及大发展阶段，在跌宕起伏的市场潮涌中，他把握住每一个关键时刻，倾力释放出自己的价值。正是这种价值的累积，让他不断延伸着成就的深度。　　在赵国简看来，今天的hr在企业里已不再是静态、被动、从属的角色。在企业进入淘汰赛的时代，hr已成为企业加速的一个重要推进器。“对于有使命感的hr经理人来说，是可以有所作为的，而且可以做得很精彩。”赵以他自己的成功版本为hr人树立了一个清晰的标竿。　　站在风口浪尖　　1998年，**下令禁止**。这对当时在**同样是以**为主的雅芳来说，无疑被推上生死关口。公司管理层对**市场上这一突如其来的变化顿感手足无措。加之总裁、销售部和市场部的负责人都是在雅芳长大的外籍经理人，他们对**那一套非常在行，但面对这种突变，他们显然难以驾驭复杂、微妙的市场转型操作。总部当即升调**区总经理高寿康担任**公司总裁。在新老交接之际，两位总裁都把目光盯在了赵国简身上，尽管他是主持人力资源工作的副总裁，但他作为一个有着多年外企工作经历的土生土长的**人，对政策尺度的把握和市场变化的觉察显然很有优势。于是总裁们决定由赵国简牵头，从速制订雅芳的市场转型销售方案。　　临危受命的赵国简，迅速召集各个部门的负责人组成一个工作小组，仅用3周的时间就做出一套适应新政策的销售方案。针对当时化妆品市场的状况，工作小组提出了“四条腿走路”的方案，即专卖店、专柜、小店、推销员四种销售形式并举。由于情况急迫，这套方案一**，马上就在全国各地市场加以推行，这使得雅芳在短时间内就完成了转型，并迅速渡过了“休克期”。“现在回过头来看，这套方案显然很粗糙，但在当时确实起到了扭转局面的关键作用。”事隔5年，赵回忆起当时的情形时还是难以平静，“那么短的时间，那么大的一个市场，那么突然的一个转折，一套全新的销售方案就**了。当时真是心里没底，结果一推行，效果还不错。”雅芳今天成熟的业务模式，正是在当初的“应急之作”上发展而来的。　　雅芳转型后带来的大量人事难题，也让赵国简经历了一场“hr攻坚战”。“业务转型后，庞大的**队伍怎么办？有的需要遣散，有的需要重新收编。组织架构要重组，岗位技能要重新培训，薪酬福利要重新制订……真是千头万绪。”赵国简说，那一阶段他简直就像个救火队的指挥，全力以赴地去消灭公司在转型中此起彼落的各种人事“着火点”。　　因反应快捷、措施得当，雅芳得以在生死关口逃出生天。经过短暂的转型阵痛后，雅芳逐渐恢复元气，并驶入高速发展的快车道。而很多当时与雅芳同领风骚的企业，却在这场突变中遭受重创，或惨遭淘汰，或从此一蹶不振。“如果当时我们没有主动出击、大胆尝试，或许倒下的就是雅芳。”赵国简说，在那场巨变中，他本人和雅芳都仿佛经历了一次浴火重生。 　　追求hr的价值　　从进入宁波雅培公司从事hr工作至今，10多年来，赵国简一直在孜孜不倦地探索和实践着hr的价值。而如强生、雅芳等跨国公司在**市场的强力扩张，为他提供了一个施展才华的宽阔舞台。外企的战略眼光、雄厚实力，以及制度与人性并重的文化，让他找到了hr释放更大价值的支点。　　赵国简坚信人力资源管理的价值在于创造和提高整个企业的组织绩能，即企业中所有个体的才能向着达成企业经营的战略目标，集合而成的整体力量。而要实现这一价值，hr除了要成为行政专家外，还必须是员工的拥趸者，变革的推动者，企业经营战略的制订和实施者。由于很多企业给hr搭的**还很小，大多数hr人还在基础的角色里奋力突围，对他们来说，想成大事的愿望往往不得不屈服于严酷的现实。　　1994年，赵国简初入雅芳。此时，雅芳正踌躇满志地在****市场开始高速扩张。大规模扩张给企业带来的震荡与激变，使得原本就很初步的hr管理系统更是显得捉襟见肘。赵出任人力资源总监后，马上着手进行hr管理系统的构建，首先保证业务扩张的人力资源需求，招聘和培训成了他的第一要务。在保证人力资源供应的基础上，逐步建立薪酬福利、考评等体系，使得hr基本满足业务发展的需要。“我才来的时候，雅芳仅有14个分公司，两三年后就发展为91个分公司。那几年，我们的hr工作基本上是被业务追着跑。”　　经历1998年的生死转型后，雅芳进入了新一轮的大发展时期——以店铺式营销为主的多元化渠道营销模式，在化妆品市场上攻城掠地，并越来越显示出强势品牌的雄心和魄力。置身于副总裁的位置，赵国简此时关注的不仅是业务扩张与人力资源供应量上的矛盾，hr在战略层面上遇到的挑战，更令他牵肠挂肚。“比如说，我们现在推行绩效文化，强调人性和业绩并重，但hr管理的难题是如何实现‘人与绩效并重’？既要讲人性化管理，以人为本，又强调绩效，要大家拿出业绩来。一旦考量业绩，很多事就会变得一是一，二是二，但又不能不讲人情，这就很难去找这样一个平衡点。再一个是授权的矛盾。现在竞争比的是速度，很多事情你要想快速反应，就必须充分发挥每个员工的主动性，这就需要对员工充分授权，放手让他去做。但**的市场环境还不是很成熟，往往是一放就乱，一收就死。我们的分公司分布在全国75个城市，每个地方的经济发展状况不一样，人文环境不一样，人的观念也不一样。那么放权放到什么程度，哪些是应该放的，哪些是需要控制和把握的，这对于我们hr管理来说，是一个很大的挑战。”　　雅芳之所以能在**市场取得巨大成就，其中的一个关键因素是人力资源管理的成功。赵国简在如何用人、留人等关键环节上的独特理念和做法，使雅芳的hr管理在企业的发展中不断释放出巨大的推进力量。　　赵国简认为，与工作岗位匹配的就是人才，这也成为雅芳的基本用人理念。而对于“一方诸侯”的分公司经理的选拔任用，更是慎之又慎。赵在考核这类关键岗位的人才时，并没有采取一般通行的做法，而是针对不同的人设计问卷和面试程序，由管理高层作出综合评价。入选者还要经过6个月的见习培训期，经全程考察合格后，才能正式上岗。雅芳公司把一个成功的分公司经理所必备的素质概括为6项，即诚实、适应变革、实干、有进取心、传承、领导力。而在这些素质中，雅芳最看重的是一个人的态度和价值观。“一个人即使很有才干，如果他对待事业、人生的态度和企业倡导的价值观不相一致，那么我们会毫不迟疑地加以放弃。”赵认为，不同的态度从同样的经历中会学到完全不同的东西，而这种学习又会强化原有的态度。“自觉地用乐观积极的态度去体验、观察、思考、反应、行动，才是一个人学习成长的根本。”　　在人才流动率不断攀升的今天，企业留住关键人才的难度也越来越大。雅芳近年来的人才流动率保持在12.9%左右，达到了一个比较理想的状态——这是雅芳人性化与制度化并重的用人机制的结果。赵国简将雅芳的留人措施归纳为以下几点：第一，打牢物质基础。雅芳不但为关键员工提供优厚的薪酬，还推出福利住房计划、奖励计划等诱人条件保留人才。第二，舍得对人投资。雅芳把系统完善的培训当成是对员工的一项长期投资，对关键员工还提供出国进修的机会。第三，多给机会和空间。雅芳尽可能让每一个员工做自己感兴趣的工作，为他们提供做好工作所需要的各种资源，并给予他们不断接受新挑战的机会。第四，人性与制度并重。人性化管理就是对人性的理解和尊重，雅芳不会把应该由企业承担的压力和痛苦转嫁给员工，在1998年极端困难的情况下任然坚持照常发给员工薪水和奖励；但也不允许员工逃避自己的职责，必须按照绩效管理的要求去努力发挥自己的价值。　　简单为人，努力成事　　赵国简早年曾在黑龙江农村和煤矿从事体力劳动。**结束后恢复高考的第一年，他便考进大连工学院，大学毕业后进入化工部工作。后于美国纽约州立大学布法罗管理学院深造，1987年获得工商管理硕士学位。从美国学成回国后，他便开始了在外企的职业生涯。赵分别把他在雅培和强生的工作经历比喻为职业生涯的“实习”和“完成**”，而把他进入雅芳后的工作看成是完全意义上的hr经理人的角色。　　10多年外企职业生涯的历练，使赵国简对管理的认识获得了一个全新的视角。在他看来，一个人只能管好他自己，而不可能去管理别人。“当你看到一个人被你‘管理’得很好时，那只是你的一个错觉，其实是他在管理自己。”赵认为一个管理者的终极使命是领导他人、激励他人、影响他人，而不是去管理他人。人的本性是渴望摆脱约束，获得最大限度的自由。管人犹如治水，只能加以沟通疏导，而不是去横加阻挡。而要影响他人，首先必须获得他的认可和信任。赵一直在追求着是非分明、以身作则、与人为善、自然而然的工作风格，他在工作中所做的每一项决策，采取的每一项行动，只要是涉及到人、影响到人，必须先确信这项决策或行动对所涉及到、影响到的人是有益的，否则就另谋良策。“举个极端的例子，如果我同意与某员工解除劳动合同，我必须确信这样做对员工本人、公司其他员工，以及对公司来说都是最好的选择，否则就不应当采取这一最后的解决办法。一旦我确信这样做是必要的，我就能很坦然地去面对他，因为‘两害取其轻’，离开公司对他来说比留在公司要好。” 　　赵国简认为，由于hr工作的关注中心是人，所以hr的从业人员也打上了鲜明的职业烙印。“首先，hr人更会明理，他们更能领悟自己所做的每一件事情背后隐藏的道理。其次，他们会更认真地去关注人性、理解人性。再有，他们在企业里更懂得自律，更能以身作则，去感染他人，影响他人。”当看到因自己的努力而使团队或个人获得进步时，赵便获得了莫大的成就感，“那种感觉实在是太美妙。”陶醉在这种感觉里，他抵挡住了许多改行的诱惑，执着地行走在hr经理人的群落里。　　跨国公司的集权化管理模式，使得本土人才向外企管理核心的渗透一直很艰难。尽管很多人都对外企的“天花板”望而生畏，但赵国简却很乐观，“只要我们以国际化管理人才的标准去打造自己的专业技能，修炼自己的品德修养，深入了解外企所在国的文化，本土人才同样可以得到外企的认同。不是已经有一些****的同行在担任跨国公司亚太区hr总监这样的重要职位了吗？”　　自言不会改行、不会离开企业的赵国简，也会抽空参加一些hr研讨会、论坛之类的活动，借机和大家分享从业心得，结识更多的同行朋友，“我可以从大家的研讨中学到很多知识，比如我对民营企业的了解，基本上就是通过这一途径获得的。” 　　与丰富的工作相比，赵国简的生活就显得简单了许多。休息时调教一下家里的小狗，就成了他放松身心的良方。简单为人，努力成事，赵以他自己的方式，不断挖掘着成就的深度。 20210311