如何建立高绩效的文化？――由ge公司的考核体系想到的求解

素素boy 2024-09-26 12:46:26

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一时之间，ge成为全球的焦点，ge 的管理方法也受到了前所未有的追捧，其中最为知名的是ge的强制分布绩效考核体系，杰克.韦尔奇称之为ge的活力曲线。很多公司借鉴学习通用公司的强制分布，搞末位淘汰制，结果弄得人心惶惶；也有的公司借鉴工作业绩和价值观的二维考核，最后在公司内部搞成帮派林立，犹如东施效颦，邯郸学步。而不知支持强制分布和二维考核机制的基础正是ge坦率和公开的绩效文化基石。那么ge如何将坦率和公开的绩效文化融入有效的考核机制呢？根据笔者的研究认为，通用公司的绩效考核体系包括三个基本体系，一是考核内容基于员工工作业绩和价值观的二维考核体系；二是考核结果按照20-70-10比例进行强制分布体系；三是绩效管理实施过程基于坦率沟通和及时回馈的绩效文化体系。在上述三个基本体系之中，坦率沟通和及时回馈的绩效文化体系正是考核内容能够正确考核，考核结果公平有效的基础和保证，分而述之如下。 1 .工作业绩与价值观双重出击的二维考核体系在考核的内容方面，不仅考核工作业绩等硬性指标；也考核员工的价值观等软性的东西，这两个方面综合的结果才是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。价值观等软性因素的考核不好量化，通用的有效方法是事前告知新入职员工公司的价值观，并通过发生在公司的事件案例和工作实际行为来培训强化，让员工慢慢感悟。不论工作业绩还是价值观在考核时，每一个结论都必须用事实来证明。2.活力曲线：20-70-10比例的强制分布体系所谓活力曲线就是对所有的高层管理人员分类排序，哪些人是属于最好的20%，即a类员工，哪些人是属于中间大头的70%，即b类员工，哪些人是属于最差的10%，即c类员工，画起来就像个抛物线。表现最差的员工通常都必须走人。a 类员工激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。拥有“ge领导能力的四个e”：有很强的精力（energy）;能够激励（energize）别人实现共同的目标；有决断力（edge）,能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地进行实施（execute）并实现他们的承诺。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。四个e是与一个p（passion）相联系的，正是这种激情将a类员工和b类员工区别开来。c类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。将员工按照20-70-10的比例区分出来逼迫着管理者不得不作出严厉的决定。活力曲线需要奖励制度来支持：提高工资、股票期权以及职务晋升。a类员工得到的奖励应当是b类的两到三倍。对b类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。至于c类，则必须是什么奖励也得不到。3.坦率沟通和及时回馈的绩效文化体系 “活力曲线”之所以能有效发挥作用，是因为通用公司花了10年的时间在企业里建立起一种人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈的绩效文化。坦率和公开是这种绩效文化的基石。你不能在一个并不具备这种文化基础的企业组织强行使用这种活力曲线。这种坦率沟通和及时回馈的绩效文化反应在绩效管理体系实施的每个环节。从目标与计划的制定（必须符合smart法则），考核的实施过程（考评工作在平时落实）到绩效结果的沟通（用事实来说话）等各个环节。所以说，只有建立在企业绩效文化基础上的考核机制，才能发挥有效的积极作用。那么我们需要怎样的绩效管理文化？如何建立符合企业业务特点的绩效文化呢？首先跳出绩效管理，让我们先来看看企业文化：企业文化的实质就是企业的价值观，是企业经营管理的灵魂，是一种无形的管理方式，同时，它又以观念的形式，从非计划、非理性的因素出发来调控企业或员工行为，文化不是从天而降的，文化是慢慢积淀的，优秀企业文化的基因是高绩效文化!我们用横坐标表示企业对人的关心和纵向坐标表示企业对绩效的关心，然后取横纵坐标的中间值画出一个“田”字，以左下角为第一象限顺时针旋转分出四个类绩效文化，第一象限：漠不关心的企业文化，在这样的文化里，企业既不关心员工个人，又不关心他们的工作绩效，一般不会进行绩效考核。即使进行也不过是表面的，以取悦股东为主要目的，如果没有其它文化相配合，推行考核制度是不现实的。第二象限：严厉的企业文化，这样的企业文化无视员工的个人与家庭状况，向其提出过高的绩效要求，在目标管理的基础上实施强硬的绩效管理和评估制度，往往不顾评估初始阶段拟定的目标和标准已经变得越来越难以实现，而且进一步强调那些目标，使人们尤其是被评估的人，对目标的制定和修订感到紧张和担忧。第三象限：一体化的绩效文化，这样的绩效文化里，既重视员工及也重视绩效，是对员工个人学习、成长及其价值实现的由衷尊重；非常重视组织针对市场和竞争环境而实施绩效管理；绩效管理和评估制度对绩效目标、工作任务和学习都很重要，如通过实施培训发展计划；把员工和他们的绩效融入日常管理之中。第四象限：富有爱心的企业文化，通过明确的机制高度体现对员工的关怀具有充分的理由进行考核，因为这会促进员工进一步的发展；不会对员工提出过高的绩效标准；会注意不让员工超负荷工作。如果员工愿意，则另当别论。那么哪一种是高绩效的文化呢？笔者认为处于不同行业的企业高绩效的文化因子一定是不同的，即使同一个企业在不同的阶段高绩效的文化因子也是不同的。篇幅所限，仅就企业阶段论之。在企业的发展的初创阶段，适宜培养富有爱心的企业文化，因为在企业的初创期，人员较少，一人多职多责。这一时期，富有爱心的企业文化可以极大的调动员工的积极主动性和极高的奉献精神，让员工超常发挥，毫无怨言超负荷工作。但是随着企业的发展成长，业务慢慢开展，工作量加大，人员逐渐增多，协调沟通开始困难，这时需要慢慢的建立制度流程以共享信息，员工开始各司其职，以保证企业机器的正常运转，因此在成长阶段企业需要逐步的关心每个部门职责完成情况，每个岗位员工的工作绩效，这一时期直至企业的稳定阶段需要采取逐步一体化的文化，既要关心员工的工作业绩，也适度重视员工的生活和职业发展。那么根据事物盛极而衰的道理，在业务人员逐渐萎缩的企业里，奖金减少，工资停止增长，会出现人浮于事，工作懈怠的情形，此时应该采取严厉的企业文化，强调业绩导向，严格管理制度，以激励和约束双重猛药治理企业的衰败疾病，待企业慢慢好转，应该再适度添加员工福利方案，走向一体化的企业文化。综上所述，笔者认为，企业的不同发展阶段需要不同的文化，所谓文化在发展，以不变的思路应对不同的需要。 20210311

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