什么是拉式管理系统

拉式管理，并不是新东西。丰田公司在1950年代初就开始实行了。1950年代，是丰田方式在日本起步的时候，遇到的困难是今天难以想象的。当时丰田汽车已经被银行托管了，公司处在倒闭的边缘，创始人丰田喜一郎也因为顶不住银行的压力裁员1500人而引咎辞职。困难时，丰田汽车的高管想到美国汽车界去取经。他们去美国转了一圈，得到的却是相反的东西。他们看到美国汽车巨头有太多的资金、太多的设备、太庞大的生产线。他们可以有堆积如山的存货，可以有成千上万辆制造出来的汽车在仓库里。他们有实力养尊处优，有资金囤货，这些跟丰田都不相关。　　没有资金、没有设备、没有技术、没有订单，却依然想造汽车，唯一可以依靠的就是一线员工的地头力和创造力。没有资金囤货，就只能抛弃推式生产方式，只能生产有订单的汽车。丰田汽车的现场，也没有那么多仪器设备，出现问题可以科学严密排查，他们只能在出现问题的现场，靠一线员工的敏锐触觉，抓住问题点。一旦出现问题，丝毫不能拖延，发现问题的员工可以直接停止生产线的运转。把生产线的开启和停止权力交给一线员工，这是一个大胆的尝试，也是没有办法的办法。谁也没想到，当时那些被逼出来的做法：只生产必要的东西（准时化）与一线自动停机（自化），竟成为后来闻名于世的丰田方式的两个轮子。丰田几十年如一日，终于锻造出制造业最具魅力的生产方式。　　正是拉式生产使得丰田公司得到了资金，减少了库存，提高了效率，增加了效益。拉式很奇妙。美国汽车业高管曾经在1970年代就注意到了拉式的好处，可是几十年过去了，一直到出现了金融危机和几大汽车巨头濒临倒闭，美国汽车业也没有学到丰田的拉式生产。因为，拉式生产模式骨子里是反官僚的，是不承认官僚体系的。那些熬了许多年总算锦衣美食的高管，无论如何不能放弃切身的利益。所以，一年又一年，没有任何变化。　　任正非对丰田方式有着独特的偏好。他曾几次去丰田考察学习。那篇著名的文章《华为的冬天》，就是在考察了丰田如何过冬之后写出来的。丰田方式授予一线员工独立思考和追求最佳的权力，他有着强烈的共鸣。他一直想保持一个创造者的冲力，一直想让华为所有的一线员工都成为最强大的创造者　　新经济增长理论的知识分类对于管理学的意义在于，它揭示了知识的两种类型即思想和技能的生成、传播和使用的不同特征。新思想的产生是很不容易的，但新思想一旦产生，却能很方便廉价的传播，可以为任何数量的人使用。而技能则是由从人的内在素质到个人经验再到训练等种种因素组成，只有拥有它的人才能使用，它的传输是复杂、代价高昂和缓慢的。对经济组织的核心竞争力至关重要的知识积累和创新，是思想（软件）、技能（湿件）与机器设备、基础设施等物质生产要素（硬件）之间互动的结果，体现为复杂的持续性学习。　　许多好的思想和设备，如果没有利用它们所必需的技能，则没有什么用处。而无论是新思想的产生，还是利用新思想所必需的技能的“湿件”的形成和传播，都需要有利于发挥人的主动性和创造性的组织环境。　　知识工人的劳动，可以概括成将数据转化成信息，再将信息转化成知识和智慧。在此过程中，计算机作为一种与福特时代的“大机器”大相径庭的机器，充当了主要的生产工具。它不是一个被事先设计好的、产品的质量和形态在预期之中的生产线。在同一台计算机面前，不同的“工人”生产出来的产品，无论是质量还是形态都可能决然不同。传统的机器生产过程实(博客)际上是天然资源在物质不灭和能量守恒的规律下的形态转换，而计算机虽然也使用物质能源（如电），但它的主要生产资源是蕴藏在人脑中的脑力资源。　　曾经困扰福特式装配线实现完美规则性的人类易变性，现在成了组织价值和创新的一个主要来源。新知识的产生，需要一种有利于互动和合作的环境。管理学**汤姆彼得斯在《解放型管理》一书中说，他拒绝使用“人力资源”一词，因为它听起来总像是把人当作物而不是人。在一个急剧变化的时代，组织的活力来自于“解放”——员工的角色和功能的多样性和创造力最大限度地发挥。操纵、控制、指挥意义上的“管理”正在被引领、开发、解放意义上的“管理”所取代。　　创造永远来自一线　　任正非久思不决的问题，在利比亚的访问中，在跟管理人员和员工座谈时，一切便都明朗起来。　　北非所配备的人力资源当然没有国内齐备，这里常常需要一人多能。从华为公司看，这里是小客户；而从每一个客户看，都是一个**重要的权威部门。这些部门通常需要对问题有个综合的快一点的判断和结论，需要在第一时间拿出解决方案和交付使用方案。客户的需要是多方面的，接触客户的就应该是个多面手。实践反复证明，由客户经理、问题解决方案专家、交付使用专家三个人组成的一个小组，可能是效率最高的。这三个人在一起，可以就任何涉及工程合同的问题，现场拍板决定，这种高效模式为客户所喜欢。利比亚的铁三角架构，正中任正非下怀。　　以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的铁三角作战单元，有效地解决了客户的问题。公司运作的每一个业务现场，都有个铁三角的结构问题。这种以项目为中心的运作模式，就是一种多功能的解决问题的小组。任何一个组织，任何一级组织，都是在寻找目标、寻找机会，并把机会转化为结果。　　北非实践的意义在于，要那些掌握机会的人来指挥战争，而不要那些掌握资源的人来指挥战争。授予一线团队独立思考和追求最佳的权力，后方只是起保障作用。这样，由推式改成拉式，是一次看起来平常而影响深远的**。中央集权可以避免小单位盲目为了争夺资源而争夺资源，对于以捕捉机会为主的企业发展过程是必须的；可是一旦企业发展超越了战略制胜的阶段，中央与一线的协调与促进又成为至关重要的。　　企业管理由推式管理向拉式管理转变　　金融危机和**经济进行结构性调整，导致2009年**企业的生存环境发生巨变。为适应外部环境变化和满足客户需求，企业对组织管理进行变革。这些变革举措，正是《经理人》倡导的“零度组织创新”。这些变革的背后推手，是企业的管理模式由推式管理向拉式管理转变，驱动力则是如何快速、有效地满足消费者需求。　　划小经营单元　　集团公司层面出现不断重组整合的趋势，业务规模不断做大，但是公司内部却出现了将经营单元划小再划小的趋势，有些企业甚至突破性地将经营单元划分至最小单元—岗位，提出人人都是经营者的变革。　　将大型企业分拆，使分拆后的企业有利于实施专业化经营。2009年12月，华晨金杯分拆为中华、金杯两大整车生产厂，分别专业化生产乘用车与轻型客车，将中华品牌与金杯品牌分别做大、做优。此举得到资本市场的充分认可，母公司华晨**股权收益增值56亿元。有的企业还创造性地将经营单元划小至个人。如上汽集团2009年将全体员工最大限度地划分为最小单位，即自然人或岗位工作群体，然后组建成为一个个独立核算的经营体，构成企业内部的“经营者”，使每一个经营体成为企业资源的管理者、经营者和使用者。　　划小经营单位在企业层面能够使业务更为专业化，通过各单位的独立发展做大母公司的规模；在管理层面便于成本控制，创造新的价值，释放全员生产力。　　流程倒着做　　改变过去由高到低、由内而外建立组织管理流程的方式，建设以客户需求为驱动、满足市场一线员工需要的组织管理流程，即倒着做组织流程。　　为快速响应市场变化，组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，**（支撑部门和管理部门）只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，组织流程要能够保证一线人员满足客户的需要，围绕市场竞争而提供流程服务。　　过去在如何提高流程的效率与效能上，更多的是从流程节点控制、流程设计优化上着手，忽视了流程最终的服务导向即满足客户需求。以客户为驱动环节，组织流程的逆向梳理与优化才能变得更有创造性与价值，同时流程的逆向梳理也是组织倒三角的基础与保障。　　销售管理“二元制”　　**的大都市、中心城市、二**城市、乡镇、农村等市场发展十分不均衡，因此过去由公司销售总部制定营销政策的办法已经难以有效覆盖全国市场。为更直接、更有效地研究和开拓市场，将决策中心向市场方向迁移，销售工作的重心放置在区域销售，而公司总部及销售部门将逐渐后退，并承担更多的保障、服务与离线研究的职能，形成区域与总部分权的二元组织管理结构。但在不同行业与不同发展阶段的公司，区域市场与总部的权责划分不同，且在区域制执行过程中，具备综合管理的营销人才短缺，因此各公司在具体执行过程中一般采取先试点再逐步推进的方式进行。　　2009年**成为全球汽车第一大产销国，汽车企业销售组织呈现了向大区与总部分权的特点，主要汽车集团均在2009年前完成大区制改革（见表1），将更多的营销决策权划归区域市场。　　构建“倒三角形”组织　　企业之间的竞争主要是看谁能及时、有效的满足消费者的需求。一般的企业是按照职能等级形成“正三角”，即“金字塔”型，上面是**，最底层是员工。海尔搭建“倒三角”组织体系。一是“端到端”，即一线经理从客户的难题出发，到客户的需求满足为止，从客户端再到客户端。二是“同一目标”，即目标确定后，所有人包括领导在内都是同一目标，有困难也不行。三是“倒逼体系”，即所指定的目标倒逼团队中所有人做到。　　“倒三角”组织结构是企业管理有了相应基础后才能运用，尚处在经验型管理阶段或科学型管理阶段刚起步的公司，还是应先运用好正三角型的组织管理模式。已基本完成科学化管理阶段的企业，则可大胆尝试倒三角形的组织结构，以提升企业满足客户需求的能力。　　主客体目标趋同化　　组织管理变革需要激励机制给予保障，而企业构建长效激励机制的一般方法是以实现组织总体目标为导向。这种方法重视组织目标，短期效果可能较为明显，但忽略了员工个体的差异性，长期效果将逐步递减。而只强调个体目标，又很难符合**企业目前的生存现状，因此二者目标趋同是关键。具体办法是先确定组织目标，并分解为各细化指标，依此制定公司的人力资源规划，为每个岗位设定职业发展通道与考核指标，使每位员工的发展意愿都与公司目标一脉相承，从而达成个人目标与组织目标的趋同。　　海尔从早期的“人单合一”过渡到“自主经营体”。“人单合一”便真正使员工与自己的市场目标、市场目标的价值及收入完全结合到一起。“自主经营体”的本质是一个小型的直接面对市场的自主经营企业，经营体盈利高，个人收益就高，经营体亏损，个人就没收益。将人与市场目标紧密结合起来，让每一名员工都成为主宰市场目标的主人：拥有竞争目标，自己创新实现目标，自己分享创新成果，进而实现企业总目标。　　在实现主客体目标趋同的设计过程中，对本企业人力资源规划的水平与目标制定的能力要求较高，而海尔的自主经营体模式对信息化的要求较高，因此各企业在制定激励机制时需给予关注。　　以市场成熟度构建区域组织　　各地区或**的经济发展与消费需求存在较强的差异性，因此市场成长性或成熟度不同。“地理大区”划分模式已不能完全适应当前多变的差异化市场。按市场成熟度为标准的区域划分方式应运而生，但这种方式目前主要在国际市场上运用。　　2009年初，联想集团对其组织架构进行了全新调整（见图2），抛弃了原有将全球市场分为美洲区、emea（欧洲、中东和非洲）、亚太与俄罗斯区等三大区的“地理大区”架构，基于“市场成熟度”将全球市场重新划分为两大市场：成熟市场和新兴市场，并分别成立了业务集团。成熟市场集团覆盖加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户，新兴市场集团覆盖**内地和港澳台、韩国、东盟、印度、非洲（包括南非）、俄罗斯及中亚等**和地区。　　搭建“铁三角”组织模式　　采用销售组织管理二元结构的目的是制定因地制宜的营销战略与策略，避免执行总部一刀切的营销政策，但客户的差异化需求越来越大，需要企业提供快速的服务或解决方案，而传统以单一客户经理面对客户的模式显然已不能适应这种变化。　　“铁三角”组织模式（见图1）是华为公司提出的以客户经理、解决方案专家、交付专家三个人组成的面向客户的作战单元。相比过去，它实现了三大转变：一是由单兵作战到小团队作战，各有专长、分工明确、相互配合，打破原有职能和功能上的壁垒，提高了工作效率；二是由后台决策到一线决策。通过授权，“铁三角”团队拥有一定的决策权，提高了市场反应速度；三是由总体考核到小团队考核，形成更加直接有效的激励。2009年，华为销售收入逆势突破300亿美元，小团队实现了大目标。　　股权层级与管理层级脱钩　　大型集团公司股权结构较为复杂且层级多，如果依托股权关系进行管理，集团公司组织层级将非常臃肿，集团公司作为控股股东难以对下属企业进行有效管理。集团公司组织层级扁平化一般是将股权关系链理顺，将股权关系扁平化至三层以内，以便于集团公司的管理。其实，股权结构更多的是指财务收益与法律权利，而管理权则指的是业务汇报线。如果不改变财务收益与法律权利，集团管理层级与股权层级就可以不重合。集团公司可以通过法人治理结构的调整、公司章程约定、业务汇报线和关键岗位的任免机制等手段来重塑本集团内部的管理结构。这一创新性理论将使集团公司组织层级更易实现扁平化。　　华晨汽车集团股权关系复杂，层级众多，有的核心企业在股权链的第五级以下，下属企业各自为战。在2009年的管理变革工作中，成功运用股权结构不等于管理权结构的理论，将复杂股权结构理顺为**管理权结构，利于围绕集团公司总部搭建扁平化管理组织。近年来，国资委也要求所属企业的集团组织层级扁平化，目前三分之二以上的央企组织层级控制在四级以内。　　践行双线管理　　集团公司由于产品线丰富，业务庞杂，市场区域又不断扩大，导致企业组织管理效率降低，进而影响到企业的市场竞争力提升。因此，直线制组织管理就难以满足公司集团化、业务多元化、市场全球化发展的全面需要，而双线制组织管理就为此应运而生。双线制组织管理通常以职能部门管理系统作为直线，以跨职能部门组建的团队协作为虚线，实行双重管理。　　方太集团现在有多个品牌，业务结构日益复杂，为此不得不对组织运行进行变革，把直线职能制创新为直线和虚线交叉呈现的双线管理。如在营销系统，全国各办事处设有经理，其下又设不同职能经理；办事处上面设有四个大区经理，大区经理下面又设了大区职能经理；大区经理上面又有总部职能部长。办事处职能经理的直线领导是当地办事处经理，虚线领导是总部大区职能经理。由此促使组织管理不断得到优化和提升。 20210311