你好，有没有《对民营中小企业人才流失的原因及对策分析》一类的论文?

关于中小企业优秀人才管理的思考 关于中小企业优秀人才管理的思考 随着改革开放的不断深入，**的市场经济正在以前所未有的速度向前发展，市场竞争日益激烈，特别是**加入世贸组织之后，国门已逐渐打开，越来越多的外国公司及大型集团将参与我国市场的争夺，因而，提高中小企业的竞争力已成为刻不容缓的问题。而人才对于企业的生存和发展都有着重要的意义，并起着越来越重要的作用，尤其对于我国的中小企业而言，由于其财力、物力有限，不可能与大企业比资金、比实力，因而人才，尤其是优秀的人才对我国的中小企业的生存与发展就有着决定性的作用。所以我们从以下几方面来分析一下人才流失的原因，从而找到对人才管理的必改进措施。 一、分析一下人才流失的原因: (一)外界环境的影响 1、外来企业的掠夺式揽才 美国一家大公司的董事长看看上了一家小公司的高级工程师，高薪收买没有成功，便问那位工程师为什么不愿另谋高就。工程师说，他与其所在公司的经理是朋友，不忍心看着公司因他的离开而倒闭。后来，董事长拿到100万美元收购了那家小公司，那个工程序师自然就成了他的员工。 这种高价争夺人才的方式，不仅使美国国内的人才辈出，而且吸引了许多的外国科学家落户美国，可以说美国的尖端科技都是外国科学家的智慧的结晶。 这反映出美国企业对人才的重视。许多美国企业来**开拓市场往往只有几个人，大部分都是在**招聘。所谓的招聘其实不是挖人--挖走所在行业的顶尖人才，靠挖人战术，这些跨国企业羽翼渐渐丰满。国内许多的年轻人都以进入美国企业工作为荣，因为一旦加盟就可能有比较优厚的待遇;而在我国的许多企业里，人心不稳已是常态。这就是国内企业与美国企业的差距。和我们争夺的不只是美国企业，还有日本企业、韩国企业、德国企业、法国企业等等。如果不谋求改变，某些领域的国内企业将感受到切肤之痛。 国内人才的是如何被外企“掠夺”的?**人事科学研究院副院长王通讯先生经过潜心研究，总结出外企“掠夺人才”的9种形式: 1)、吸引留学人才，收割人才 为了争夺留学生，英国宣布，到2005年要使留学生占到本国学生的25%;德国也计划要将这一比例提高到20%。近年来，外国各类大学把自己的教育会展和留学咨询纷纷办到**人的家门口。 2)、兼并购买企业，连锅端才 美国思科公司曾在9年的时间里，成功地收购了大小80多家公司。通过这种收购方式，自身获得了很大程度的扩张，也招进了诸多人才。 3)、雇佣猎头行动，专猎英才 据不完全统计，世界上70%的高级人才都是通过猎头公司的帮助来选择自己的新工作的，90%以上的知名大公司会利用选择高端人才。 4)、国外设立机构，就地取才 随着我国对外开放的不断扩大，不少国外企业开始在**推行“人才本土化战略”，设立了不少附属于企业的研究机构。拿朗讯科技有限公司旗下的贝尔实验室**研究中心来说，该研究中心96%的员工拥有博士、硕士学位。 5)、修改**法规，开门迎才 **政策的开放程度涉及国内的就业市场，所以不少**都不愿意打开这道闸门。但随着时间的推移，一些发达**也遭到人才危机，于是纷纷修改各自的**法规和政策。如:美国就于2000年将h-bi**限额从每年11.5万人提高到19.6万人，为期3年。 6)、启动特别计划，超前揽才 为了争夺人才，许多外企把目光放长，启动了特别计划，盯住那些学业杰出的大学生和中学生。 7)、利用网络渠道，汇集人才 现代网络的便捷为外企揽才创造了便利条件。据不完全统计，近年来，全球较大的人才招聘网站从最初的500家迅速增加到了目前的10万家以上，大规模的网络招聘渠道全面拓展开来。 8)、高层出国访问，顺手牵才 外企常常通过项目主管或是企业高层管理者的亲自出访，与某地的优秀人才进行近距离接触，，双方一旦就人才未来发展达成意向，合作便告成立。 9)、合作办学设奖，养育人才 合作办学设奖在现今的大学校园里司空见惯。比如在清华大学近百种奖学金里，外企提供奖学金总额就占了一半，北京大学总额400多万元的奖学金中，外企提供的金额占3/4。 2、国内企业中的人心浮动 调查显示，近年来，全国大部份一线城市的员工自愿离职率都居高不下，有些城市甚至超过了20%，以深圳为例，企业员工的自愿离职率为23.2%，而非自愿离职率为4.4%。这一结果表明，每年就有27%的员工离职，并有相应的新员工补充进来。我们要明白，无论企业的业绩如何，居高不下的员工离职率对企业发展始终是不利的。根据全球著名的人力资源管理咨询公司翰威特别2006年亚太地区员工的离职报告，排名前4位的**员工离职理由是:薪酬不公平性，有限的成长机会，工作职现的停滞，工作/生活上的失衡。 论收入，公务员的收入不如同等条件的企业员工;论前途，公务员要长年累月的论资排辈，而作为企业员工，如果身在成长型企业很容易成为独当一面的部门经理;论人生阅历，公务员要面对可能几十年如一日的平淡生活，而在企业里可以得到轰轰烈烈的职场锤炼和事业收获，可是我们的职场人士非常羡慕公务员，虽身不能至，但心向往之，原因何在?在我看来，公务员最大的好处是工作稳定。因为我们的企业不能保证百年常青，在员工稳定性方面无力与**抗衡。在此情景下，我们的企业没有找自身的原因，不去尽量为员工创造一个稳定的职业环境，如增加培训，明确晋升线路、为员工搞好职业生涯规划等，反而把员工当客人，甚至有些企业连最基本的人力资源成本也一概节省，不为员工入养老保险和失业保险。于是，员工对企业越来越没有认同感，员工离职越来越高，而高离职率又使企业更加忽视对员工的关怀和投入，以到恶性循环，进而影响整个社会的稳定。 在我国，我们经常会看到的一个核心人才的加盟使企业焕发生机，而一个核心人才的离去使得企业瞬间衰落，管仲的死以致齐国霸业湮灭的故事还在上演。很多时候，我们都在感叹核心人才对企业的支撑，就像“联想”的柳传志，tcl的李东生，“华为”的任正非一样。有人定文章在探讨如果“海尔”没有张瑞敏会怎么样?如果张瑞敏真的下去了，“海尔”还能保持以往的运行态势吗?如果不能的话，海尔要到哪里去寻找自己的核心人才呢?企业管理者在面临人才危机时，首先应当考虑的问题是怎样才能找到或培养并真正的留住那些核心人才。 (二)企业内部管理问题 1、在企业管理中缺乏科学的人力资源战略 人力资源是企业的重要战略资源，人力资源战略是企业战略的重要组成部分，它在相当程度上直接决定着组织战略的成败。人力资源战略对组织具有持久的、长期的影响。随着经济的进一步发展，以及中小型企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。但由于意识与实际操作过程存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。许多中小企业仍在采用“头痛医头。脚痛医脚”的应付式管理，科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。 2、家族式管理，导致人才尤其是高端经营人才难求 现代企业管理必须采取科学、规范的用人机制。中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。中小企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。但当企业发展到一定阶段后。弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。 对于中小型民营企业来说，他们最需要的是懂经营、会管理的高端人才，即不仅要有深厚的工商管理理**底，又具备丰富的实践经验的人才，如职业经理人，而这种职业经理人却往往难以融入到民营企业。其根本原因之一就是中小企业在管理上带有很深的家族式管理烙印。家族式管理的主要表现就是所有权和支配权不分。作为企业所有者来说，他的兴趣应该在于拥有企业。但很多民营企业主不但要拥有企业，而且还要支配企业，希望自己去行使经营管理权。这实际上就把职业经理人的“领地”给占领了。因为对于职业经理人来说，他的目标不在于拥有，而在于支配。资产是谁的他无所谓，他们更感兴趣的是去支配兹产，资产增值了，他们就有成就感。在民营企业主把所有权和支配权都“占领”了的情况下，即便聘到合适的职业经理人，民营企业主也不愿放弃经营权，造成职业经理人在企业中发挥不了作用，那么对于这些高端人才来说，他们就会觉得在这样的企业里发展空间太小，宁愿选择他业。即使高端经营人才勉强进入民营企业，在所有权和支配权短期内难以调和的情况下，也会引发一系列矛盾，矛盾积累到一定程度。又往往会造成这些高端人才的流失。 3、 管理机构设置不科学，管理人员素质不高 要确立科学的人力资源战略、建立完善的激励和薪酬机制，必须依靠科学的人力资源管理机构和高素质的人力资源管理人员来实施。中小企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱。人力资源部门功能定位不清.导致人力资源管理部门先天不足。虽然中小企业不能像大型企业一样拥有一整套的人力资源管理系统。但其职能却是类似的，也必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、培训、激励、考核、薪酬与劳资关系等一系列职能。目前不少中小企业人事管理的职能仅停留在承担行政人事事务和劳资福利上，人力资源管理的职能界定不清，尤其是对核心员工激励不到位。其主要原因是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，大部分都是由行政后勤部门的人员兼任人力资源管理工作。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工不明确，即使有大多也未受过专业训练，还是停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性工作中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。 4、 人力资本的投入严重不足 由于知识、技术的快速增长与迅速更新，员工以前所具备的知识和技能很容易过时，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和不断培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本，宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养， 使得有能力的员工看不到希望而惭惭的流失。 5、 缺乏长期有效的薪酬与激励机制 激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现企业目标的过程。它对于调动员工潜在的积极性，出色地完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要作用。激励员工就是要设法使他们看到自己的需要与企业目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，使他们不仅能付出努力来满足其个人需要，同时也能达成一定的工作业绩来实现企业的目标。为了能够吸引激励和保留有能力的员工，公平的薪酬机制是必不可少的。然而一般的中小型企业往往缺少长期有效的激励机制，他们对员工的激励往往是短期的，随意的。激励效果并不明显。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。在缺乏良好的薪酬体系与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感.往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意，白头到老”了。 二、中小企业防止优秀员工离职应采取的措施 (一)、树立新理念 1.人力资本比财力资本更重要。财力资本靠人力资本推动才能增值，人力资本可以转化为财力资本。随着知识经济时代的到来，人才对企业的贡献率也越来越大，所以人才成了企业间争夺最激烈的资本。在美国，企业董事会中不带有财力资本的独立董事，已占到40%以上。当今世界强调能力、智力、智慧，人才是企业发展的最佳动力源泉。 2.用好人比选好人更重要。左有伯乐，右有造父，前者会选马，后者会用人。有些企业总是认为“外来的和尚会念经”，而不注重开发本企业员工的积极性、主动性，不注重在自己身边发掘优秀人才。这种做法会严重挫伤自身员工的积极性和主动性，而且浪费了许多时间和财力。只有将合适的人放在合适的位置，才能使企业的每一个职工都能最大限度地发挥自己的才能。对于特别有能力的人，更应该给他广大的空间和舞台，这样才会使优秀的人才不会有怀才不遇的感觉而流失。 3.物质激励与精神激励同等重要。当今人性中不能忽视“利益人”的特点，市场经济交换的实质是利益交换。在泰勒的科学管理时代，对于人的认识是:人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益;经济诱因在组织的控制之下，因此，人往往被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作;人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，力图用最小的投入取得最满意的报酬;人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的感情。根据这种关于人的观念，企业必须对员工实施严格的外部监督，同时运用物质刺激手段来强化其积极性。 微软公司对员工提供的丰厚待遇是有目共睹的，他们给员工的物质奖励分为奖金和特别奖金。“微软”每隔半年就会从销售指标、客户满意度、规章制度的遵守情况等方面进行一次全面业绩考核，给予优秀者相应奖金。 那些做出重大、杰出贡献的员工则会得到特别奖金。例如员工通不懈努力，争取到了很重要的客户;或在关键时刻得到了客户信任，为公司树立了声誉等。特别奖金的发放没有名额的限制，只要员工足够优秀，就可以获得特别奖金，其实这也避免了企业内部无谓的不必要竞争。 当然我们不排除其他方式例如精神激励为主的优越性。 现代社会学也认为，人的需要是分层圈的:第一层圈是“生存”，第二层圈是“交际”，第三层圈是“发展”。相应地剖析留人的三种途径---高薪、感情、事业，我们发现，如果忽略了“生存”，也就是薪水问题，任何“事业”都是空中楼阁。但忽视了感情和事业，留人也很困难，因为人毕竟是有事业追求的。 微软”每年都会从全球几万员工中评选出30-40名杰出贡献奖员工。此外，还有总裁奖、年度杰出贡献奖以及优秀员工奖等。时任微软(**)总裁的唐骏说过，**人保守、含蓄，**员工会特别在乎精神方面的肯定，这与**传统文化有关。 面包重要，花冠同样重要。不管是物质方面的还是精神层面上的激励机制，只要符合员工的需求，就是成功的。 (二)、应重视“四靠” 1.靠事业留人。人才流动的方向一般都是哪里最能发挥人的潜能，人才就往哪里流动得越多。企业有前途、事业喜人，人都愿意留下。真正意义的人才注重的是自己的成长和发展空间，要留住人才，使人才有用武之地，就得靠事业留人。事业对人才有非常大的凝聚力，有才华的人会把事业作为自己的第一追求，所以应该让想干事的人有事干，能干事的人干成大事，这也是企业最薄弱的环节。或许高薪能够一时留住人才，但是事业却能长期留住人才。如何创造良好的“事业”环境，这正是我国中小企业更应该思考的问题。 2.靠企业文化留人。文化力就是竞争力，文化力是凝聚力、环境力、素质力的结合，文化力可形成一个拴住人心的环境。企业必须拥有自身的企业文化，企业文化本身必须给人以无限想象的空间，同时又有实现想象的机会存在。人才在为企业服务的同时，除了工薪等利益之外，更重视追求的是发展自我、完善自我，使自身在企业内部有机会得到再造与升值。如果企业没有文化或一味地追求利润，而忽视掉了员工的精神需求，就是给人才加薪，那也只能是留住人才一时，却留不住人才一世。 3.靠职业生涯管理留人。要使每个人都有适合的岗位，有全面的培训，有系统的学习 ，有整体的关心，给他目标、给他提升、给他机会、给他成才之路。为有才能的人制定他的职业生涯，这是留住人才的最好方法 。因为对于一个人来说，职业的成就感有时可能会比他的生命更为重要。所以，给人职业生涯对于他来说，就是给他成功的阶梯，大多数人才在这个时候都会安心留下。微软公司人才流失率低于5%，原因就在于此。 4.靠运用优厚待遇留人。具体地讲,一是运用股票运作留人,因为员工持股,可以解决资产占有与雇佣关系的改善;经营持股,可以解决资产占有者与经营者的矛盾。二是利用股票期权,让经理人认股、入股权计划,这就给管理者以稳定可观的报酬收入。 (三)、要为之提供“**” 1.公平竞争的**。企业内部的环境对于每一个创业者来说都应该是公平的。我们的人才市场化程度还不高，企业内部也仅是开展了公开竞争和选拔，而人员评价、工作评价还比较落后。与国外先进企业相比，我们的差距之一就是缺少一个公平竞争的环境，所以创建公平的竞争环境对于人才的成长来说至关重要。在某些企业内部，人们的不满往往是认知上的不平衡，而不是能力上的差异，所以最终将导致人才的流失;而留下的人也不会因此就获得平衡，如同一个天平，缺失了一方，另一方仍会有不平衡感受产生。 2.参与企业社会分工合作的**。不少企业在留人上有一个误区，就是要求员工成为企业的附属品，不能朝秦暮楚。这种思想实际上是不把人当作一种资源来看待。但人是活化的资源，不是物。个人的能力也是多方面的，作为社会的一分子，他在有能力的情况下，应该允许他参与社会的分工与合作。只要遵守职业道德准则，应该允许人们到更广阔的天地去施展才华，毕竟人不是某一个企业所独有的财产。 3.企业领导能力是提供这些**的关键。要想留住优秀人才，企业领导的能力非常重要。留人靠环境，更要靠好的领导，领导如果能把人力学运用好，留住好的人才自然不在话下。首先，领导要有人格魅力，形成同心，整合群力，这样企业的凝聚力就能形成，从而使员工心理上真正形成团队。其次，领导要激活每一个员工的开发潜力、个人潜力，这样创新力就会显现。第三，领导要做到修己以安人，只有安人才能留人。要了解每一位员工，根据不同情况运用不同对策解决其具体困难和问题。对有棱角、有个性、有特色的人，就要用人所长;对有勇、有谋、有特长的人，要相敬相亲，以贤相待;对有强烈私心的人，则要审慎对待，用其才但更要防其奸，必要时也不要吝惜，免得一条臭鱼搅得一锅腥，请其走人。 当今的企业应该在人才管理的理念、方法、制度上与时俱进，不断地变革、调整。古人云:“人才难得，得人才者得天下”。这句话就足以说明人才的重要性。 虽然人才重要，但他们是很难控制的。人才多桀骜不训，且身价不菲，敢要高价。当然，吸引人才、留住人才，除了高薪以外，还有别的因素，譬如用感情留人，用事业留人，用环境留人，萧何月下追韩信，刘备三顾茅庐，燕昭王筑黄金台，就是成功地请人、用人、留人的千古美谈，何妨古为今用。他们有时倒不是看中你的薪酬，而是看中了你对他的价值的肯定，对劲了，白给你干都愿意，俗话说“贤臣择主而事之”，“为朋友两肋插刀”，“士为知己者死”。这些话虽然缺少**前提，但也有它一定的道理。只有留住企业的“明星”，留住骨干员工，企业才能更好地健康、快速发展。 20210311