一道管理学的案例分析题,高手进

? 2024-05-28 16:52:54
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由你的案例来看,王洪的集权式运作自始至终贯穿着公司整个的变化发展过程,创造了商业史上的奇迹,也在瞬间崩溃,可谓成也萧何败也萧何,萧何是谁——就是一沉不变的集权式运作身上。 公司管理结构模式来看,“集权式”运作非常适应于小型公司,公司一把手的能力可以说是决定公司发展与否的最大化标准,公司管理呈横向结构;大型集团公司则多使用“分权集中制”,公司一把手能力影响减弱,而公司人才的多少与人才的合理利用成了公司未来发展的最重要保障,公司管理呈竖线结构。 再回到你所说的案例,王洪绝对是个很有能力的人,其能力最突出的地方也在其营销决策上,最大的弱点在于管理决策。他的营销策略让他的营业额出现罕见的增长,而随着营业额增长同时扩张的还有公司规模——这就对王洪的管理执行力提出了更加复杂的挑战。可能是由于王洪对前期发展的过度自信,仍坚持初期发展的管理模式,而市场确实瞬息万变的,特别是零售品消费市场,你精明,别人也不是傻瓜,好的营销策略同样可以学习甚至是复制,而更加深邃的企业管理却让王洪望尘莫及,在没有产品差异化竞争的前提下(零售品卖场不生产产品),王洪于其他竞争对手的pk结果可以简单地归纳为由初期的1胜(营销)1平(管理)变为1平(营销)1负(管理). 众所周知,三流的企业卖苦力,二流的企业卖产品,一流的企业卖技术,超一流的企业卖标准。王洪一直在“卖产品”,却忽视了集团发展的标准化建设,而标准化主要是管理的标准化。纵观沃尔玛、肯德基、国美等等,哪个没有严格的管理标准化建设?虽然各有特色,却异曲同工。如果沃尔顿对什么事的亲力亲为,那就没有今天遍布全球的沃尔玛;如果黄光裕到处建立监视网监视管理人员行为,也就没有创造发展神话的国美电器。 可能王洪在想:“我就不扩张了,我在原来的地盘上巩固提高,从而提升单个卖场营业额继续发展.”殊不知零售卖场的“马太效应”吃定了他。在连锁经营模式越来越赢得市场欢迎的今天,“马太效应”也越来越深入市场,固守老地盘,就算你营销再精明,终究逃不了“大鱼吃小鱼”的命运。而天生没有产品技术竞争的连锁经营,竞争聚焦点就移到了标准化管理和特色化运作上,沃尔玛如此,家乐福如此,肯德基如此,所有的连锁经营企业和所有的大型零售企业都是如此。 回答你第二个问题,要想使科威特公司继续发展,则需在保持营销优势的前提下,着重建立企业标准化管理模式,采用竖线管理结构,大力吸收优秀的、有丰富经验的管理人员,并放权给各分店经理,总部只负责监督、统计、大方向决策和分店绩效考评等。当然,这个过程不能一蹴而就,必须有步骤、慢慢地演化,毕竟大船要掉头比小船费劲,一不留神,可能会造成无法估量的损失。其次,放眼全球竞争者,不要只沉迷于自身前期的发展业绩,不要以为全世界就你聪明,多多吸收竞争对手的优势,好的地方摸不懂时甚至可以拷贝,再慢慢地化为己用(就好比**的国防工业、好比华为集团)——而这些王洪都没有做到。当然,要使科威特公司继续发展的方法还有很多,具体得根据市场的变化来决定和调整,任何人都不可能在不深入了解科威特公司内部情况和大型零售行业背景的前提下在网上给你一个明确的答案,哪怕是爱因斯坦转世投胎该行。 相关案例:上海巨人集团-史玉柱;**蒙牛集团-牛根生 史玉柱和牛根生的共同点都在于两人都是**营销界的怪才(比天才还天才),两人都创造过很多的**第一和**的唯一(发展速度第一、营业额第一、利润额第一、市场占有率第一、纳斯达克上市的唯一、营销模式的唯一等)。初期两人都很成功,就像王洪一样,甚至比王洪还要成功。但到了后期,史玉柱仍坚持着脑白金和黄金搭档成功的营销和管理模式,走不出“个人决定企业”的轮廓,导致了巨人的倒下;牛根生则视时改变,由前线退居到幕后,直接操控各片区管理人员,放了最大的权利,将企业发展的重点由营销转化为管理,蒙牛继续高歌猛进,成为伊利最大的忧患。而史玉柱经过失败教训后,创办征途公司时,仍坚持着自身的营销优势和策划优势,只是在管理和技术上做得比复制更绝情——直接挖来了盛大一半以上的管理和技术人员。在管理和技术上他很少过问,只专注游戏策划,最终又成就了一个**第一。 与王洪相关的案例还有很多,楼主可以再网上查阅,虽然我写的并非面面俱到,但希望也能给你带来一些帮助和参考。 20210311
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